創業有風險，需要魄力、勇氣，因為這是一種從零到一的創造。已經成功的企業家是從一生二，從二生三，雖然與從零到一一樣，在數值上都是相差“1”，但在本質上卻有天壤之別。從零到一究竟意味著什麼，paypal創始人彼得·蒂爾用了一整書來告訴讀者。其中之艱辛可想而知。彼得·蒂爾在書裡提到了一個觀點：“競爭是失敗者的遊戲，創業者要的是壟斷。”這句話對於孫正義的軟銀同樣適用。壟斷在這裡的意義實際上指的是“整合資源”，孫正義的對於企業家使命的理解正是“資源整合”。能夠將不同的資源為我所用，是商人的核心能力。事實上早在1989年孫正義的事業剛剛起步時，他就開始了一系列的資源整合。
1989年，孫正義開始關注局域網等網絡產業的發展，為了借這股新風擴大自己的事業，他專門飛抵美國與當時的美國Businessland公司談合作。當時，Businessland在美國為公司提供局域網硬件和軟件服務，算是孫正義的同行。這家公司發展迅速，孫正義想到，要想在互聯網風口上佔得先機必須聯合這家公司。當然，孫正義最後說服了Businessland的領導者大衛·A·諾曼，與對方展開了合作。
整合思科成就軟銀將來
孫正義最經典的整合之一是1990年代與思科的合作。那一次資源整合，成就了軟銀在日本橋頭堡式的地位。1992年，思科進入日本市場，成為軟銀的強大競爭對手。孫正義並沒有與對手拼個你死我活，而是採取了共贏策略。因為孫正義的目標是互聯網，而思科現已經在互聯網領域佔有資源，與它合作比對抗更為有利。
想要合作，就必須拿出能讓對方動心的條件來。孫正義的條件直擊對方痛點。原來在當時的日本互聯網產業環境下，儘管思科是日本第一的網絡設備提供商，但它的知名度並不高，甚至大家還以為他是一家美國人開的點心鋪子。美國的商業水土下成長起來的思科公司想在日本的國土上成長會遇到水土不服的問題，原有的商業模式在日本碰到日本的行業傳統，並不一定能成功。
但是思科與日本的互聯網企業合作，將思科變成一家有日本企業參與的合資公司呢？這相當於是讓日本人參與企業的管理，非常有利於它的業務在日本落地生根。思科本來就已經在日本有領先的優勢，一旦資成功更是如虎添翼。孫正義拿著這些好處與思科日本的社長松本孝利談了5分鐘，對方就點頭答應了。
孫正義已經不再是那個伯克利時期的毛頭小子了，他已經掌握了贏得人心的談判技巧。雖然讓思科成為合資公司對軟銀來說百害無一利，但他在與松本孝利談話時對自己能得到的好處淡化了，反倒把對方可能獲得的好處擺在了第一位。還有什麼比這個更能打動人的呢？最後，孫正義和松本孝利一起說服了錢伯斯，開啟思科日本合資計劃。
時間已經到了1994年，孫正義開始向當時日本的主要IT企業展開遊說並募資。他親力親為，在5個月的時間裡爭取了13家主要企業的支持。1994年8月，思科日本終於成為了一家合資化的企業。孫正義作為發起人，成為最大的股東。
一切都如孫正義所說，思科在13家日本企業的護航下成為日本互聯網企業的標杆，買路由器認思科也成為日本民眾的普遍看法。孫正義自不必說，思科成為了他進軍互聯網的橋頭堡，軟銀至今仍與思科有著堅固的合作關係。
拿下了互聯網領域的橋頭堡，孫正義為了迎接移動互聯網時代，先是收購了沃達豐日本，然後與蘋果合作，一步步的資源整合，讓軟銀在通信領域迅速壯大。
與高貴的“蘋果”合作，提升形象
從零到一很難，軟銀自起家開始同樣也受資源、背景的限制。當然，每一個創業者，每一家創業公司在成長的過程中有都有各自的策略。在移動互聯網時代，“低價”和“免費”成為許多初創公司，尤其是互聯網公司的積累流量的法寶。這種策略其實並不新鮮，早在銀軟成立之初，也就是二十世紀八九十年代，孫正義也曾多次以“低價”的策略打贏許多爭奪戰。但是凡事有利必有弊，低價格會讓企業很難在盈利上產生動力，也會給消費者留下一些負面印象，比如軟銀給日本民眾留下了“低廉”的印象，一度軟銀就是“低價貨”的代名詞。尤其在收購日本後，這種壞印象到達頂峰，沃達豐雖然是第三大移動運營商，但是相比NTTDoCoMo和KDDI，都顯得有些低端。
這是孫正義不想看到的結果，因為他的理想不僅僅是成立一家“販賣廉價貨物”的公司，而是要成為全日本第一的高科技公司。於是軟銀改變了策略，孫正義開始借勢，與龍頭企業合作，引進了iphone。
其實孫正義與蘋果合作代價不小，iPhone的絕大多數營收需要分配給蘋果，軟銀只留下極少的一點，甚至可以說只留下了少部分彌補運營成本的錢。但孫正義認為這是“合理的虧”，意指他引進iPhone並不是為了純粹賺錢，其實為了搭上蘋果這輛快車，改變自身的形象。蘋果在喬布斯的帶領下，在世界範圍內擁有大量的“果粉”，在日本也有著相當大的影響力，“高端”、“科技感”、“設計感”、“酷炫”等詞彙都是人們提到蘋果時，腦海中會蹦出來的詞彙，而這些恰恰是當時的軟銀最需要的。
通過併購實現企業規模和地位的提升
其實不僅僅是孫正義，全世界的企業家都明白“我缺的，世界都有”。資源整合就是資源互為利用，別人從你這裡獲得他缺少的資源，你從別人那裡拿到你想要的資源。在這個過程中併購是企業間進行資源整合比較常見的方法。
併購包括兼併和收購兩個方面，兼併是指由一家實力比較雄厚的公司吸收兩家或多家公司，使其合併成一家；收購是指一家企業通過現金或有價證券的方式，購買另一家企業的資產或者股票，實現對其控制權。併購是資源整合中一種短期而有效的方法，它不僅能夠幫助企業獲得所需的資源，而且能使其獲得跳躍式發展。
孫正義從創業初期開始就深諳這種方式可以給自己的事業帶來提升，於是我們可以看到軟銀不惜一切地併購對未來有益的企業。1995年2月，軟銀併購了包括世界最大電腦相關展COMDEX在內的1nIerface集團展覽部門，軟銀在全球個人電腦相關展會市場中獲得領先地位。同年11月，軟銀通過收購全球最大的PC領域出版社——齊夫戴維斯出版公司（Zfii—Davis），將軟銀推上了電腦相關出版領域的龍頭地位。一年後，軟銀收購了美國金士頓科技公司，當時這家公司在美國存儲器市場上擁有60%市場份額。
時間推進到移動互聯網時代，當智能終端成為人們生活的重要延伸時，軟銀併購了沃達豐日本，加入了蘋果手機所引領的智能手機潮流中，同時對改名為軟銀移動的沃達豐日本進行了一系列本土化改造，顛覆了日本通信行業市場傳統。而後，他斥巨資收購美國Sprint，成就了日本有史以來最大的一筆境外交易。
阿里巴巴也是通過併購雅虎中國實現了一次飛躍。阿里巴巴併購雅虎中國，擁有了雅虎中國的全部資產、全球知名的“雅虎”品牌在中國的無限期獨家使用權、雅虎強大的技術平臺、10億美元的現金入股等。有了這些，原本就“膀大腰圓”的馬雲和他的阿里巴巴更是如虎添翼，比如能為阿里巴巴帶來包括即時通信軟件、門戶網站、搜索技術等豐富的產品。
值得注意的是，孫正義的併購並非盲目地行動，它是有目的、有計劃性的，出發點是要符合公司的發展現狀和需要，有利於公司的發展前景。只有在對公司現階段的情況有了詳細的瞭解和規劃後，才能通過併購進一步完成目標，因此孫正義會在併購前進行三方面的考慮：
首先要考慮我為什麼要做這個併購；
第二個重要因素，就是要看管理團隊能不能很好地配合？
第三，就是在併購過程當中關注文化差異。由於併購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，併購後要統一到一個方向上來雙方在併購達成後，文化理念要統一。最後，要妥善安置員工，對被併購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，只有這樣才會激發被併購公司員工的工作熱情，併購後的效益才可能得到保障
從近幾年的互聯網企業發展的趨勢來看，併購成為互聯網公司的一個顯著特徵，土豆和優酷、滴滴和快滴、美團和大眾點評、58和趕集、攜程和去哪兒，許許多多垂直行業都“在一起”了。這是中國創業者和企業家觀念進步的表現，這種併購，意味著“提高效率，減少社會資源的浪費，減少惡性的競爭，使市場秩序得以優化”，當創業者通過併購實現退出，“投資者的熱情越高，就推動了整個社會的進步。原來只有一條路就是上市，上不了市就是失敗，這對創業市場來說是非常殘酷的。”所以，創業者有了更多的機會，因為畢竟能夠真正上市的企業數量極少。把公司賣掉實現資源的整合，也是創業者很好的選擇。
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