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導讀：
員工反感的不是考核，而是公司給了高要求高目標，卻沒有給予相應的高激勵。老闆要的不是考核，而是員工自動自發的工作，保質保量地達到工作要求、進而超越經營目標。這才是關於考核的真相！
馬雲曾經說過：考核用的是KPI，但衡量的一定是KPI以外的東西。KPI只是考核的一種工具，並非考核的根本。大家千萬不要將考核與KPI劃等號，以為做了KPI，就是在推進考核。
只有KPI的考核，不僅達不到考核的目標，反而引起員工的抱怨、不滿，最後無功而疾、流於形式、半途而廢！
績效考核與行為考核、績效評估是一回事嗎？
績效考核失敗點之一：將績效考核與評估混為一罈。以下為五個指標或工作項目，大家區分一下他們的屬性：
- 1、領導能力；
- 2、工作計劃達成率；
- 3、工作態度；
- 4、每週五上交周總結與計劃；
- 5、成本費用率。
分析：
第2項“工作計劃達成率”與第4項“每週五上交周總結與計劃”是行為考核第1項“領導能力”與第3項“工作態度”是績效評估，只有第5項“成本費用率”才是績效考核指標。
績效考核與評估有哪些主要區別？
1、考核核心是績效指標，評估核心是能力與素質。
2、考核著眼於過去，評估更關注未來。
3、考核以數據為導向，評估以行為表現為導向。
4、考核注重結果與當下價值，評估注重整體表現與未來價值。
5、考核偏客觀，評估偏主觀。
6、考核每月做，評估週期最短也是季。
7、考核的基礎是數據與目標，評估的基礎是標準與文化。
KPI模式為何廣泛遭遇員工的不滿？績效考核失敗點之二：考核模式選擇錯誤。
主要有以下五個原因：
1、KPI給了員工高要求、高目標，卻沒有給予員工相應的高激勵。
2、KPI的著眼點是老闆的利益訴求，但忽視了員工的人性需求。
3、KPI是綜合績效評價，並不適合用作利益驅動，因為它未顧及員工與老闆的利益平衡。
4、KPI是目標管理系統，只是績效管理的一種工具，必須與薪酬、利益分配全面融合。
5、KPI向外表現強勢、向內則力度不足，無法調動員工的自主工作狀態。
總而言之，伴隨時代發展，老闆與員工的地位日趨平等，兩者之間的利益關係也應實現平衡共贏。
績效考核與薪酬機制應該是什麼關係？績效考核失敗點之三：將績效與薪酬視為兩個獨立的系統。
傳統的績效考核與薪酬管理存在以下三大問題：
第一、將老闆與員工形成了對立的關係。從實際來看，老闆喜歡做考核、要高績效，而員工不願意承受高目標高要求。員工喜歡做激勵、要高收入，而老闆不願意給員工高工資推高人力成本。
如果老闆要的績效考核與員工要的薪酬激勵是兩個獨立、對立的系統，老闆與員工就不可能形成一個共同目標、共同思維。
第二、掛鉤不能解決利益趨同的問題。雖然在操作上，很多企業都是從員工的過往薪酬中挖一塊來放入“績效工資”，或公司補貼一部分加薪放入其中，但存在4個根本性的問題：
1）績效工資佔比低，力度小；
2）彈性不大，力度不高；
3）高目標之下，扣多獎少；
4）員工認為績效工資也是既得收入，不容如此減扣。
第三、傳統薪酬模式遏制了人效提升。傳統的三大薪酬模式：
1、固定工資：員工雖然有安全感，但助長了安逸，抹殺了員工的潛能和創造力。同時，由於彈性小，加薪幅度有限，因此員工收入不高，對企業的歸屬感自然比較低。
2、底薪+提成：員工的焦點在於個人業績，偏向於營業額、產值收入等，卻容易忽視成本、費用、客戶感受、團隊價值，造成員工收入不斷走高，而企業盈利能力在下降。
3、年薪制：激勵週期太長，員工不關注短期貢獻和目標結果。
解決方案：“KSF”薪酬全績效模式
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3、從設計的層面來看，KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
附KSF薪酬全績效模式設計表（模板）
某生產經理的KSF方案（表）
某教育機構負責人的KSF方案（表）
總結：
一、如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，促使他成長，逼迫他成長，如果你礙於情面，在自己的企業養了一群小白兔、老白兔，這是最大的偽善！
二、如果真的愛你的員工，就想辦法給他加工資，挖掘他的潛能和價值點，不僅讓他快點成長，還要讓他對結果負責，最重要的是他收入高了，你不僅能收穫人才，還能贏得更多利潤！
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