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導讀：
2017年，24歲的海底撈年度營收終破百億，成為中國餐飲企業中唯一一家年營收過百億的企業。換句話說，要不是海底撈，這麼多年來中國的餐飲行業竟無一家市值過百億的公司。
對此，很多網友表示這並不意外，畢竟在很多人心中，海底撈可謂餐飲界的傳奇，其完美的服務一直為人稱道。
老闆們一定都想要海底撈那樣的員工，工作認真負責，服務態度好，也有很多企業試圖想學習他們的管理方式，但一直不得要領。今天我們就來談一談其中的奧秘！
海底撈的薪酬結構是怎樣的？
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資——鼓勵員工全勤
級別工資——鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金——鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資——鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅——公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資——鼓勵員工多做事
父母補貼——讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—— 鼓勵員工多和客戶溝通
除了工資，海底撈對員工還有什麼其他的激勵？
張勇：
我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現在正砍掉一些。因為規模小的時候可以對工作時間長、文化素質低的員工多照顧一些。但規模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。
至於團建等員工活動，我們並沒有刻意規定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。
這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經費用來關心生病員工，怎麼花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜裡。如果變成規定，員工生病的時候，領導一定要給他送粥，那就很滑稽了。
總結：在績效激勵上，海底撈遵循這八大原則，這也是每個企業都可以學習的地方！
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
我們以店長和廚師長為例：
舉個例子：
肖經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上提成每個月差不多七八千，在沒有實行KSF之前，門店的利潤增長碰到了瓶頸，工資自然也沒辦法上去，每天起早貪黑但是並沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數抱著混日子的心態，餐廳的營業額、成本、利潤什麼的都不會去關心，他本人也有了離職的打算。
那麼，企業有哪些績效成果和她有關呢？
1、餐廳銷售額；
2、餐廳人創績效；
3、毛利額（率）；
4、可控費用率；
5、客戶滿意度；
6、員工培訓；
7、翻檯率；
8、客單價；
9、員工流失人數；
10、個人業績等。。。
（這些 都和企業的經營成果、利潤等粘合度高，並非是什麼團隊協作能力，領導能力，員工敬業度，這些都不富惡化SMART員工，不可衡量，無法檢視等，作為老闆，你員工為員工價值付費還是為什麼付費？）
我們根據企業實際情況，通過崗位價值分析，分析歷史數據，面談店長，和老闆店長協商平衡點，做出以下方案：
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
1：全店銷售額每多V元，獎勵N元，反之，少發N元；
2：個人訂房銷售每多Q元，獎勵M元，反之，少發M元；
3：人創營業額：每多E元，獎勵Z元，反之，少發Z元；
4：員工價培訓與考核。。。。。
5：員工主動流失人數（一般不建議用率）
6：客戶滿意度。。。。
7：。。。。。
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門店廚師長現狀：
原來這個廚師長是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資都沒有關係，這個廚師長要想加工資也沒有渠道，現在我們將他的薪酬做了全面的改變，讓他每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，他就可以自己為自己加薪了。同時門店也能實現利潤最大化！
廚師長KSF薪酬績效方案
具體設計方案操作如下：
1、 菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，每個月超過指定的平衡點*萬元，每增加*元獎勵*元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點評：如果這家企業的業績趨勢是向上增長的，平衡點採用過去12個月的平均值，一般員工就會充滿信心，員工看到就是加薪的機會。
2、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
點評：如果沒有人創銷售的指標，廚師長可能會為了自己工作的便利性，經常找公司申請增加員工人數，重點是增加了員工並沒有帶來效益的增長，反而出現了“1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝、3個和尚沒水喝”的局面。餐飲行業的人工成本只會越來越高，企業要想保證利潤的持續增長，就必須要實現3個人幹5個人的活，發4個人的工資。
3、菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
如何才能降低成本，就需要你經常監督和管理廚房的員工，不要浪費原材。比如，老師這兩天吃的菜，份量都太大了，在老師提醒多次還是份量依舊，這就是一種浪費，要知道倒進下水道里的飯菜都是利潤。如果晚上還是份量依舊，你的成本率就無法降低，你的工資不但沒有增長，反而可能下降。
點評：在薪酬面談時，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
4、 退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
點評：以前員工拿固定工資，生意越好就會越累、心情也會越不好，所以經常出現故意怠工的現象，因為有怠工行為，出菜速度自然會慢，最終導致客人退菜。
5、 水電氣費用率
利潤=銷售-成本-費用，在廚房能影響利潤的有：
1） 菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
2） 成本：原材料、輔料浪費越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
3） 費用：費用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創銷售額來與你掛鉤，現在再用K5水電氣費用率讓你關注這些費用不要出現浪費的情況。
點評：如果廚師長把銷售、成本、費用都關注到位了，企業的利潤自然會得到大幅度地提升。
6、 菜品投訴次數
這個指標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續喜歡我們的味道，這才是根本。
點評：沒有消費者的滿意，就沒有未來持續的盈利和績效，餐廳的每一個人都要把消費者放在第一位，如何在消費者和企業利潤之間實現共贏，需要每一家餐廳去關注和平衡的。
7、 各崗位員工保有人數
因為有了人創績效，你自然會少用員工，但不能減少到影響工作效果和客戶滿意度，所以，我們對每個崗位都給你定了底線員工人數，如果低於這個人數就會少發你的薪酬，如果保持在這個人數以上，就會給你獎勵，所以你必須要保證每個崗位底線的人數在規定範圍內。
8、 員工培訓。
點評：沒有培訓，員工無法成長，員工不成長，企業績效肯定無法提升。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
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