2018年，竟有4140萬美國工人自願離職。從這個角度來看，2018年，每100名美國僱員中就有27人辭職。如果這一趨勢繼續下去，到2023年，美國的自願離職率將達到35%，使企業面臨巨大而持續的風險。
員工為什麼要離開？僅僅是有更多選擇可用？還是他們越來越不願意留在自己不被重視和關心的地方？有沒有一種方法可以預測員工流失率？持續聆聽可能是關鍵。
過去，我曾對員工流失進行過預測建模。在大多數情況下，這涉及到回答以下問題：
▲ 誰最有可能離開，何時離開？
▲ 哪些工作場所事件會導致人員流失？
▲ 哪些干預措施可以減少營業額？
在整個過程中，我聽到了很多有關員工的“旅程”和“時刻”的討論，這些術語是根據客戶體驗空間改編的。為了更好地預測員工的行為，公司開始對員工的某些旅程和時刻進行調查，尤其是在入職和培訓方面。主要思想類似於許多公司為改善客戶體驗所做的工作。
但是，客戶旅程不會直接映射到員工旅程。改善客戶體驗與改善員工體驗（EX）並不完全相同。
在正確的時間提出正確的問題
最明顯的缺失是員工體驗以員工為中心的觀點。實際上，這意味著在正確的時間提出正確的問題。
公司對員工進行調查時，通常不會詢問與員工日常問題最相關的問題。相反，他們問的是針對解決已知公司問題的問題。
入職調查是一個常見的例子。大多數公司的入職流程都很笨拙，他們知道這一點。這個問題是如此普遍，以至於員工都希望得到。他們希望他們的筆記本電腦在第一週不工作。他們期望錯誤從用戶帳戶和軟件開始。這是正常的，而且，最重要的是，這些經歷並不是導致離職（或不快樂）的原因。儘管如此，公司還是會調查員工的這些經歷，很少有其他的。
以下是一些確實影響員工留任率和幸福感的時刻的例子：
▲ 員工經理終止
▲ 多個團隊成員終止或解僱
▲ 兩隊合併
▲ 同行被提升
▲ 員工的身份從非豁免變為豁免
▲ 團隊或員工的績效等級下降
▲ 在員工團隊中創建了新角色
▲ 員工對另一個地區負責
這些事件並不總是壞消息。例如，如果員工的經理辭職，視情況而定，對員工來說可能是個好消息。但是無論如何，上述所有時刻都意味著事情正在發生變化。在這些變化時期抓住員工的情緒是瞭解公司員工的更好方法。
實施此概念相對簡單。我最喜歡的方法是基於HRIS系統中記錄的事件設置觸發式調查。
個性化是關鍵
大規模個性化是客戶體驗世界中的另一個概念。想法是，不同的人有不同的需求，但是公司可以通過根據相關特徵將人分為幾類，從而更個性化地滿足這些需求。
對於客戶而言，個性化組基於位置、年齡、與公司的以往互動以及過去的購買習慣等因素。然後根據這些特徵量身定製客戶體驗。結果，與西班牙65歲男性忠實擁護者相比，佛羅里達州25歲的首次女性購買者認為公司提出了不同的建議和互動。
這使公司能夠大規模提供個性化的客戶體驗，這就是為什麼它越來越被稱為大規模個性化的原因。
根據我的經驗，大規模個性化對員工也有好處。我們通過根據員工的資歷、職位、在公司的過往經驗以及人口統計（例如性別和年齡）等因素建立員工角色來做到這一點。HRIS記錄的事件，就像我上面提到的時刻一樣，應該融入到這些員工角色中。
具有不同角色的員工面臨不同的挑戰。在會計部門工作了10年的45歲女性與剛剛加入銷售團隊的23歲男性有不同的經歷。除了面臨獨特的挑戰之外，這些員工群體通常還需要不同類型的支持。
為了提供支持，我們需要提出與個人相關的問題。大量的個性化設置使基於這些不同角色的不同僱員獲得正確的反饋成為可能。與週期性的，非個性化的“脈衝”反饋相比，個性化見解可以更全面地瞭解員工的經歷和挑戰。
持續聆聽
沒有人願意一整天都在調查問題上。因此，持續聆聽（包括在關鍵時刻聆聽）需要某種方法。
當今的領先做法是一次提出一個或兩個開放性問題（例如，“您對公司的重視程度如何？”）。這樣的問題可以是完全開放式的。為員工提供主動或“有機”反饋也很有幫助。然後，如果需要的話，使用文本分析，公司可以得到員工體驗的真正“即時”快照。
採取行動
傾聽員工意見的最終目的是採取行動，通過以員工為中心的、個性化的、持續的方法，行動變得更加容易。當員工能夠提供與個人經歷更直接相關的反饋時，管理者就更容易找到問題所在並提供相關的解決方案。
是的，以這種方式傾聽員工的聲音會給您帶來新的問題。根據我的經驗，這是組織抵制這種變化的主要原因之一（除了惰性）。但我敦促各國領導人認識到，問題總是存在的。
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