今天我們分享的第一份報告是來自德勤的《全球人力資本趨勢報告》。
2019 年，日益複雜嚴峻的經濟、社會和政治環境對企業的戰略發展提出了挑戰。在今年的全球人力資本趨勢調研中，86% 的受訪者認為，面臨人工智能（AI）、認知技術和自動化技術的加速發展，他們必須重塑自己的學習能力。
毫無疑問，第四次工業革命正在顛覆原有的政治、經濟和社會結構，收入不平等問題更加嚴重。而這種顛覆正在以前所未有的方式對工作、員工和僱主產生影響，核心則在於對組織的重塑。全球調研顯示，85%的員工不敬業或非常不敬業。
人口的變化也在驅使企業重新思考到底需要僱傭哪些人來工作。最後，隨著自動化在工作場所變得越來越普遍，我們發現工作需要被賦予新的意義。人性化的元素變得更加重要，“以人為本”將在企業界得到更深入的實踐落實，這份報告也是以人為中心來做的分析解讀。
報告是從勞動力的未來、組織的未來和人力資源的未來三大部分呈現的，我們先看一看勞動力的未來。
一、勞動力的未來
1、非傳統勞動力，逐漸成為主流
多年來人們將派遣工、自由職業者和零工、眾包工視為補充全職工作的“非傳統用工”。如今，這部分勞動力已經成為一種主流，並且他們需要被戰略性地管理。在技能短缺日益嚴重以及許多國家低出生率的情況下，利用和管理“非傳統勞動力”在未來幾年中對於業務的發展至關重要。
2020 年美國個體經營者的數量預計將增加兩倍，達到 4200 萬人。自由職業者是歐盟增長最快的勞工群體；在英國、法國和荷蘭，自由職業者的增長速度超過了整體就業增長速度 2。並且很多人都是兼職的非傳統工作者：德勤對千禧一代的最新研究發現 64% 的全職工作者希望通過兼職賺取額外的收入。
另外由於出生率的下降，和技術更新過快，造成企業招聘到合適的人難度更大。數據顯示，在超過 250 人規模的公司中，難以找到合適候選人的公司比例已經上升至67%。
更重要的是，2019年的調研表明，使用非傳統勞動力可以提升組織績效。在越來越難找到傳統的正式員工的勞動力市場上，非傳統用工使組織能夠將合適的人才適時地配置到最需要他們的地方，人的效能和價值得到了更充分的發揮。在企業用人機制上，有點類似傳統APP逐漸轉換成的小程序，也就是微信張小龍對小程序的定位：無需下載、觸手可及、用完即走、無需卸載。大家思考一下，是不是呢？
但是，大部分企業並沒有充分利用非傳統勞動力。僅有 8% 的受訪者表示他們已經建立了管理和發展非傳統勞動力資源的流程；大多數組織將非傳統勞動力配置視為事務性的解決方案，有需要了就去找外部勞動力來補充，是主要採取對勞動力需求“見縫插針”的辦法，而不是從戰略上將其作為未來的長期解決方案。
2、從崗位到超級崗位
人工智能（AI）、認知技術和機器人技術的應用正在不斷促進工作的自動化和外延化，通過去除事務性的工作任務，自動化實際上使工作更加人性化，讓人們在工作中的角色和貢獻變得更重要和更有價值。根據這項研究，自動化和 人工智能的價值不在於用機器取代人類的勞動而在於武裝勞動力隊伍， 從打造解決問題和創造全新知識的能力的角度重新定義人類的工作，而這正是我們人類特有的能力。
這促使越來越多領域的崗位被重新設計，促使人類專有技能和能力進行全新組合，許多崗位將迅速演變為我們所說的“超級崗位”，這是一種改變組織工作理念的最新興的崗位類型。
那什麼是超級崗位呢？先讓我們回顧一下什麼是傳統崗位？在傳統的崗位設計中，組織會創建明確固定的角色，編寫崗位說明書，明確負責監督和管理其工作的上級。叫一人一崗。
當部分崗位被機器自動化取代以後，留給人的工作往往更加溝通導向和以服務為中心，包括問題解決，數據闡釋、溝通和傾聽、客戶服務和同理心、團隊協作和合作。然而，這些高階技能並不像傳統工作那樣是固定的任務，因此它們正迫使組織自身塑造更具靈活性和發展可能性的，不再那麼嚴格定義崗位和角色。
研究表明，如今需求量最大和工資增長最快的崗位，都是所謂的“複合型崗位”，這些崗位的工作結合了高技術含量的“硬”技能（包括各職能技能操作、數據分析等）與溝通、服務和合作等領域的“軟”技能。
複合型人才是全面發展,適應能力強,能勝任多個方面的工作。比如CEO、總裁、總經理其實就是非常典型的複合型人才，要懂業務，也要懂財務，更要懂得人力資源。有些公司也有財務總監兼人力資源總監的，也有運營副總兼人力資源總監的。
超級崗位則是在“複合型崗位”基礎上更進一步的蝶變。在超級崗位中，技術不只是改變了工作的環境，也改變了工作的本質和崗位本身。超級崗位需要複合型崗位所具備的廣泛的專業技能和軟性技能，也將多個的傳統崗位的職責重新組合形成新的角色，充分利用人與技術的合作，最大化撬動生產力及生產效率的提升。未來的工作崗位將會有更多的數字化、跨界融合、數據驅動和信息驅動因素。
這與創建崗位說明的傳統方法形成了鮮明對比，重新規劃工作和崗位以整合新技術，是公司領導和人力資源的首要任務，且變得愈加的重要。
舉個我們行業的超級崗位的例子：2015年，Airbnb任命了一位“員工體驗全球負責人”,負責推動“員工體驗”的全面開展，從而替代司空見慣的“首席人才官”。與首席人才官專注於推進人才戰略的建制和管理不同，首席員工體驗官將更關注員工體驗，把傳統的人力資源管理職能與市場營銷、工作場所運營、企業社會責任項目和傳播職能相結合，通過技術獲得員工在公司價值觀、崗位效能、團隊合作及整個工作體驗等情緒和行為上的實時洞察數據，工作人員可以及時做出反應，做出或調整相關解決方案，致力於為員工創造最棒的工作體驗，最終實現最大程度提升員工工作效能，增強企業市場競爭力。
3、21世紀的領導力
在21世紀，有效的領導力意味著要在一個新的情境中運作， 其特徵是不斷變化的人口特徵和客戶期望、新技術的湧入和快節奏的變革。
在這一情景下，也對領導力有了獨特的全新要求。包括能夠領導更多的不確定和複雜性、能夠通過影響力來領導、能夠進行遠程管理、能夠管理人和機器組成的勞動力、能夠更快地領導。提升領導力，也成為了2019年企業諮詢培訓的熱點項目。
在當今時代，人們不再認為財務結果是衡量企業成功的唯一或主要標準，他們也會評估組織給社會和外界環境所帶來的影響，以及企業給他們的客戶、為他們工作及與他們一起合作的人所帶來的影響。
如今，組織僅僅簡單地從外部“聘請”新的領導者的想法正受到質疑。比起從外部尋找並僱傭在公司文化中可能成功也可能失敗的優秀領導者，大多數公司更願意探索新的方法，並在發展潛在領導者方面投入更多的努力。
二、組織的未來
1、從員工體驗到人文體驗，打造工作的意義
提升“員工體驗”是調研報告發現企業面臨的最大難題之一。
麻省理工學院研究表明：員工體驗位於前四分之一的企業，相比員工體驗位於後四分之一的企業，所實現的創新和達成的客戶滿意度是後者的兩倍，利潤比後者高25%。
在過去的五年中，與生產力、幸福感、加班和工作倦怠相關的問題不斷增加。數字化技術使得工作可以時時刻刻開展，這對員工來說是一個挑戰，根據研究結果，這些問題導致了員工對工作本身存在較大程度的不滿。報告數據顯示，僅有 40% 左右的受訪者表示對公司的崗位設計、日常工作流程、與工作相關的工具或技術、決策自主權表示滿意。
僅有 50%左右的受訪者認為其組織能夠有效地或非常有效地創造有意義的工作、組織正有效地或非常有效地創造一個積極的工作與成長環境。
2019年員工敬業度也是一個熱詞，員工敬業度主要就是基於一個人要想做好工作所必須滿足的所有基本心理需求。因此，它需要以員工為中心且本質上非常個性化。根本還在於提升員工的工作體驗。
傳統的做法是自上而下的邏輯：明確正常的工作時間、節假日休息及加班補助，設計員工團建、聚餐、旅遊等多種形式的員工福利，但很多是通用的保健性福利權益，或者也只是公司覺得的給予的員工福利。
但隨著時間的推移，企業必須關注員工工作本身更人性化、個性化的元素需求，形成自下而上的員工體驗思維——從員工工作本身的業務流程效率、職位和工作流程圍繞員工的已有訴求和最佳工作體驗設計，到員工工作意義的最高人文體驗。
理解和掌控工作的意義非常重要，因為它是一個非常關鍵的激勵因素，有助於維持員工不斷進取。如果一個組織能夠清晰地表達出一個對所有人都重要的目標，就能夠產生足夠的影響力；但是如果組織能夠挖掘出工作對員工來說意味著什麼，及將工作與客戶需求建立連接，這種影響就會被放大。
所以企業不僅僅是創建一個定性的使命宣言或目標願景。其次要讓員工明白“我們的客戶、員工和合作夥伴的追求的需要是什麼？”，然後將員工的工作與他們聯繫起來——讓員工充分發揮個人的優勢和能力，實現並享受工作帶來的意義和價值。
沃頓商學院管理學教授亞當 • 格蘭特發現，當呼叫中心的員工有機會了解他們的服務對終端客戶的影響價值時，他們的工作效率會提高 171%。
真正的人文體驗是將意義嵌入到工作中，使每個員工都能以最積極、最有支持性、最個人化的方式做出貢獻，並可以幫助員工實現自己的個人理想。
2、組織績效與獎酬
當今商業環境的一個根本變化是科層制的管理模式正在逐步被網絡組織、圈層組織、平臺組織等更加靈活的團隊敏捷性組織取代。未來的組織是千企千面，只有最適合企業、最能適應內部業務發展和外部環境的組織模式才能帶領組織走向創新和發展，所以法國里昂商學院全球人力資源研究中心聯席主任唐秋勇說，在2025年前，HR部門最重要的工作是組織設計。
所以，不同的組織形式，也意味著組織分配預算、學習發展和員工獎酬等方式的改變。同時，這還意味著高層領導者需要加強相互合作，以及從根本上改變職業發展模式，使員工從關注“爬樓梯”式的職業發展轉變為在不同的工作體驗中成長，將合適的員工在合適的時機被安排到合適的團隊中去。
團隊組織也會根據員工的影響力衡量其薪酬回報，而不僅僅根據他們的工作水平、任期或職位。一種做法是圍繞著團隊制工作模式的目標重新配置績效管理體系，並根據員工在團隊中的績效表現來確定他們的獎勵和薪酬，但這對於許多公司來說，實施起來並不簡單。
當然，多說一點，員工關注的最重要的往往不是薪酬金錢，而是工作對於他們的價值。如今的員工可以輕鬆地搜索到大家對僱主的評價和評級，比較不同公司提供的獎酬，並自行判斷其相對價值。
因此，基於行業和地理位置來決定薪酬福利競爭力的傳統的標準方法已經幾乎失效了。以往的薪酬數據對標很快就會過時，因為這在本質上意味著公司只能對標其他企業已經做到的水平來確定自己未來要去到的方向。與其依賴於薪酬對標，報告認為組織的獎酬策略應該根植於自身公司的獨特文化和目標，並注重樹立僱主品牌，以突出其獎酬與競爭對手的差異化優勢。
另外一個用於評估團隊績效表現和有效性的組織網絡分析（ONA）技術工具正在開始發揮作用。這種操作使公司能夠利用員工的“數字化痕跡”來了解他們的工作關係網絡如何運行以及層級制在哪個環節可能促進或阻礙他們完成工作。比如通過郵件或微信等網絡工具在接收信息和處理反饋信息的時間長度來分析判斷。員工辦公完全將處於一個公開透明的數據環境之下。
團隊型組織，是在如今不斷變化且不可預測的商業環境中更有效的運作模式。從長遠來看，報告認為未來的領先企業都將主要以團隊模式進行運作。但是，也應該明白，對於許多組織來說，這是一個漸進的過程。
三、人力資源的未來
1、人才引進與內部人才流動
首先是關於人才引進和內部人才的流動。
我們在勞動力的未來講到，由於出生率的下降，和技術更新過快、高離職率以及求職者高個性化需求等原因，造成企業招聘難度很大。
在人才緊缺的大環境中，報告總結出三個重要的人才來源渠道 ：
第一，企業需要從更具戰略性的視角看待內部人才流動，既在整個企業內部將現有員工配置到合適的崗位。
一方面企業員工很多並沒有將合適的人才放在合適的崗位上面，努力提高人崗匹配度，還有就是作為企業老闆不需要挑剔苛求完美員工，沒有瑕疵的員工是不存在的，要擅於發現並使用員工的優勢，容忍小的缺點或匹配相對應的團隊成員來彌足成員間的缺點不足。記住：沒有完美的員工，但可以有完美的團隊。
另外一方面，數據表明，很多公司員工難以獲得公司內部空缺職位的信息。所以，企業需要將內部招聘、崗位調整重視起來。
雖然內部人員流動是一個很好的途徑，但要做得好並不容易。只有 6% 的受訪者認為他們企業在這方面做得非常好。
造成內部流動困難的原因，一個是大多數組織都是基於層級制的組織結構建立的。49% 的受訪者認為缺乏流程機制進行人才識別和流動是內部人才流動的三大障礙之一。僵化的組織模式使管理者難以在自己的領地之外尋找人才，同時也阻礙了員工在公司內尋找新的機遇。
此外，內部企業文化和企業沒有激勵機制來鼓勵內部招聘或者激勵不夠，也是導致內部人才流動難的重要原因。
調查顯示，增長最快的公司具備完善人才流動機制的可能性的是沒有實現增長公司的兩倍，是收入下降的公司的三倍。
所以，為了創造一個內部人才市場與動態的外部人才市場競爭，許多組織需要徹底重新構思和建立他們的內部流動機制、職業發展戰略和人才機制。重新構建人才流動通用準則，支持人才內部流動在不同團隊、崗位、職能和地域間順利進行，併成為員工職業發展中的常規步驟。
第二個人才渠道就是“非傳統勞動力”，這我們也在勞動力的未來重點提及過，非常適用於那些正在尋找方法使勞動力隊伍變的更靈活的組織， 以幫助他們應對不斷變化的商業環境。比如互聯網、連鎖零售業。
第三種渠道也是最具變革潛力的一種尋找合格人才的方式，就是充分利用新技術。報告指出，之所以認為它最具變革性，是因為技術是目前組織在招聘上最為落後的領域。比如AI聊天面試機器人、視頻面試、招聘管理系統、人才測評系統等等。企業使用比例真的很低，不過這一技術領域相關的投融資近兩年來非常頻繁，相信很快就會進入一個爆發期。
人才爭奪戰比以往任何時候都更激烈。贏得戰爭需要的不僅僅是執行力；更需要的是重塑——不僅僅要重塑人才獲取的過程，還有人才獲取的思維方式。要做到這一點，各組織應該重新思考如何利用好現有的內部人才，轉變對人才招聘渠道與人才畫像的固有預期，並通過利用 AI 等先進技術重新配置招聘流程。當思維轉變後，你會發現人才就在你眼前。
2、生命不息，學習不止
對高級管理者來說，今年最重要的勞動力和人才問題是“面向未來工作模式的轉型”（28%），其次是重新設計工作（25%）和為勞動力技能再培訓（24%）。
世界經濟論壇最近的一份報告指出未來三年內，可以預見超過半數（54%）的員工需要接受大量的技能再造與提升培訓。
技能再培訓已經成為組織的當務之急，大部分的組織甚至因為招不到合適人才而面臨一些崗位持續空缺的問題。及時地招聘到“現成”的員工變得困難（如今填補一個空缺崗位平均需要 42 天）。
工作性質本身正在發生的劇變改變著學習和工作之間的關係，使學習和工作的關係空前的融合和緊密，這種被稱為敏捷學習模型“devwork”，它主要體現在以下三個方面：
1、找尋能夠將實時學習和知識管理整合到工作流程中的機會。隨著雲連接的移動終端和可穿戴設備的流行，以及虛擬現實設備的引入，企業將能夠探索虛擬學習的新方法，使得學習能夠在日常工作中循序漸進地開展。
2、讓學習更個性化、更面向個體，並且能夠在方便的時間和模式下進行，以便人們可以在最適合的時間和地點進行學習。隨著越來越多的學習平臺供應商以小巧便捷、易於理解的形式提供視頻、文本和體系化的課程，組織變得更有機會設計更精細化的學習方法，讓員工能夠在適合自己的時間學習。
3、將學習與團隊和個人的工作結合起來。隨著團隊在多元化工作的交付中日益重要，組織將在提供學習機會的同時，把每個員工視作某一團隊的成員，提供基於特定的團隊工作情境的學習內容和經驗。
在當前的世界中，技術正在改變工作，人們的壽命越來越長，職業也越來越多樣化，組織不但有機會，更有責任重塑學習，使學習融入進人們的日常工作——以及貫穿人們的整個生命歷程。
3、人力資源雲
最後，人力資源技術的普及使用依舊是一個艱鉅的挑戰，事實上，在過去 5 年中有超過 200 億美元被投入在人力資源技術上， 但 65% 的受訪者仍表示，他們的技術未能或僅僅勉強能實現預期的目標。我們在前面講到招聘的技術使用的時候，也提到企業使用招聘技術和系統比例很低，調查結果顯示，僅有 5% 的受訪者表示他們擁有一個完全整合的人力資源雲平臺。29% 的受訪者表示其公司根本沒有人力資源管理系統。
但是，另外一方面顯示，許多組織目前已經在使用和維護多個不同的人力資源系統，而大多數雲平臺供應商還沒有很好的滿足用戶的需求，這也需要一個漸進的過程，不過可以預見的是，下一步是將雲平臺與認知技術、人工智能和機器人技術進行集成，並通過技術部署為員工提供一個訪問人力資源服務和信息的統一的入口，以提升員工的數字化體驗。
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