首發：星明鑑職場通貨
現在培訓界，乃至整個人力資源界，都已經形成了共識，就是企業的發展和人才的發展已經不是單靠培訓這一個形式全部可以解決的了。因為很多問題已經不是培訓所能解決的了，作為培訓工作者，我們對這一變化應該敏感，並加以分析。企業對培訓的要求越來越高，希望培訓（人力資源）能發揮更大在作用，尤其是在今天這個變化日新月異的時代。一句話說就是，現在企業希望培訓能承擔起組織整體發展的目的，績效改進是核心目標之一。
01
培訓專家與績效改進專家之間的差異和區別在什麼地方？
先放結論：培訓專家是績效改進專家的一個分支。培訓是績效改進的手段和方案之一。
培訓專家，側重於運用培訓手段，來幫助企業解決問題，最終的目的也是落腳在組織績效整體提升這個點上。但是，隨著相關研究的深入推進，培訓並不是萬能的，培訓並不能解決組織出現的所有問題，培訓只能解決可以分解到“態度、知識、技能”這三個層面的問題。星明鑑，公眾號：星明鑑職場通貨
培訓的基本面、技術面和內容面
其他的問題，像管理機制、業務模式等都不是培訓所能解決的。但是組織要繼續向前發展，就需要準確識別問題、界定問題，提出解決方案，這種方案可能是培訓，可能是制定制度，也可能是重新梳理業務模式等，而這個工作的負責者就是績效改進專家。
所以績效改進專家比培訓專家要懂得更多，不僅要會運用培訓手段解決培訓能解決的問題，還要善於運用其他多種綜合性手段解決特定的問題，所謂“兵來將擋，水來土掩”，特定問題特定解決，而不是鬍子眉毛一把抓。
02
企業可以內置績效改進相關崗位。
因為我在培訓諮詢公司待過，所以我瞭解一些諮詢公司的情況。諮詢公司確實善於從外部以一種旁觀者的角度看清組織存在的問題，很多知名大公司也善於利用諮詢公司豐富的實戰優勢和前沿的研究優勢。
比如像華為，朋友圈還曾流傳過一篇文章，講華為曾花費巨資（幾十億）邀請包括IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等這些在諮詢界如雷貫耳的著名公司，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。華為今天巨大的成功，除過華為人的努力奮鬥以外，很難說沒有這些外部智囊的賦能和加油。
講華為背後有多支世界著名的諮詢公司的例子，並不是說組織要成長成功就一定需要請外部的諮詢團隊，而是說組織的成長需要一些專家的“調控”，就像大樹的成材一樣，經過工人的修剪之後，才能長得越快越高。
但是並不是組織所有的問題都需要引入外部力量的介入，現在有很多引領行業的大企業，特別是幾家互聯網大廠，都有設置績效改進相關崗位，像最近比較火熱的OD（組織發展）、TD（人才發展）、LD（學習與發展）、BP（業務夥伴）等，在某種程度上，已經是績效改進專家的過渡期形態了。
這些崗位本身已經超出了傳統人力資源的範疇，超越了傳統人力資源的價值觀，從而站在了更高的層級上看待組織存在的問題，使得提出的解決方案更有高度、更加全面和立體、更符合企業本身的實際。
企業通過內部設置這些崗位，在一些一般的問題上，更加理解企業實際業務的內部績效改進專家往往比外部諮詢力量能更快診斷問題所在，提出更貼合企業實際的解決方案，而且性價比很高，因為外部諮詢公司報價往往高達幾十萬、上百萬，像華為支付的幾億元是很多中小企業望塵莫及的。
03
培訓專家也應該與時俱進，保持工作理念的更新與改進，主動向績效改進專家轉變，擴大崗位職能，提升自身價值。
培訓專家在向績效改進專家轉變的過程中更加有優勢。培訓的一項例行性工作就是培訓需求的調研與分析，培訓專家是離組織問題最近的人，通過對問題深入分析，將問題一步步分解，如果問題最終落在了“ASK”（態度、知識、技能）上，那這個問題很大程度上是可以通過培訓這一手段所解決的。
而如果是其他問題，比如流程冗雜、手續繁瑣、績效考核效果差、薪酬機制缺乏激勵等問題，這些問題是培訓所不能（直接）解決的，就需要績效改進專家針對性制定相應的解決方案。
比如針對流程冗雜這個問題，績效改進專家可以通過與業務部門溝通和了解，重新梳理和調整更加快捷的業務流程，刪減之前沒有必要沒有意義的業務環節，從而提高流程的通暢性；比如像針對績效考核效果差這一問題，就需要重新完善績效考核體系，適當提高業績考核標準，有效調動人員積極性。
培訓從業者可以考慮轉崗到OD、LD、TD等新興崗位，從而主動擴大崗位職能，掌握新的技能，勝任未來複雜的崗位任職要求，從而換個跑道，培訓從業者一樣可以發展地更好。當然也可以主動在工作中增加相關職能，積極承擔相關工作，主動跨界，擁抱變化。
04
趨勢：培訓向績效改進轉化。
因此，我預測，未來無論是大型企業，還是中小企業，“績效改進崗”將變得如“人事崗”和“行政崗”一樣普遍。
績效改進崗通過整合傳統培訓崗與諮詢技能合二為一，培訓解決傳統的“ASK”問題，而諮詢技能可以解決培訓以外的問題。
績效改進崗有兩個特點，一是保留了傳統培訓崗的職能，二是增加了諮詢的職能，通過將之前外部提供的諮詢功能內化內置到組織裡，可以高頻地解決組織日常出現的問題。無論是以何種手段解決問題，這個崗位的核心目的是統一的，就是幫助整個組織提升績效，幫助組織增加業績。
通過這樣的設置有三個好處。一擴大傳統培訓職能，使崗位產出提高；二諮詢職能內置化，節約傳統高額的諮詢費用；三專崗設置更有利於組織問題被發現、被解決的時效性和責任的明確性。
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對於培訓領域將發生的這一轉變，可以在留言區留下你的看法。
就像HR領域一樣，前些年剛火了BP，今年又開始火了OD、TD、LD，時代發展速度日新月異，培訓未來的形態又是如何，培訓從業者該準備什麼迎接新的變化與挑戰，讓培訓從業者聯合起來，資源共享，共同創新與引領，成長與共贏。
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