王玲我愛你
作為單門或部門領導來說，發揮帶頭作用，鼓勵部屬人員勤奮工作、努力工作是應該的，但一定要加強分工、各負其責、團結一心、合力共計來積極推動本單位、部門的工作，而不是事必親躬，把自己累死在前沿陣地上。
把部屬的事當作自己的事。
作為一個管理者，平時要加強與部屬交流，掌握員工各路情況，設身處地瞭解職員的需求，真正地為員工解決好自己、家人等方面的問題，即使不能全部解決，但也要象朋友一樣關心、關愛，在同事遇到問題時共同想辦法分憂，讓員工感覺到領導對自己的重視，從而在工作時全力付出。只有把部屬的事當作自己的事，部屬才會把領導的事當作自己的事來辦。
知人善任，量才分工。
作為一個部門的領導，在考慮工作的推進時，一定要首先考慮部屬的承受能力，特別是部屬個從個利益、私事都要全面考慮，只有把部屬的事提前考慮好了，部屬都會全心全意地為領導分憂，為部門出力。這些雖然說起來很好說，但是做起來都不容易。作為領導首先要對所有人的情況、性格、特點、家庭情況都要有一定的瞭解，在安排工作時，一定要發揮個人的特長，讓其開心、愉快地工作。
工作有分工，利益與責任共擔。
部門的工作職責一定要清晰，每一項工作都有人來負責，對工作的結果各自負責。工作職責與利益相互聯繫起來，日常的工作與工資收益相掛鉤，出現問題不但自己要承擔責任，部門整體利益要受到損失，而且直接影響自己的工資收入。同時在做好分工的情況下，相互要有一定的互補，在平時有人出差或不在時，工作有人分擔，不至於出現工作遺漏，作為一個管理者，也可少分擔一些工作中出現缺失時再次安排的思考。
帶頭而不是代替。
在工作中要發揮自己的帶頭作用，引領全部員工為部門工作積極出力，讓員工感覺到領導的帶頭作用，而不是代替員工把每一項工作都做完。菜根譚有言:國有大任，焉能專之?且侵官，冒也。古人也提倡權責分配，所有工作要分配到每一個人來實施，不能代替下屬而一個人來完成。
每一項工作都在自己的綜合調配下推進、實施完畢，參與在全體員工的共同行動中，集合所有人的智力將工作做得盡善盡美，體現團隊的戰鬥力和凝聚力，這才體現一個領導者的作用。
因此，作為管理者一定要關心下屬、加強分工、各負其責共同將工作向前推進，在發揮團隊的作用下體現自己的能力。
微醺看花
當領導最重要的，是領導能力，而不是動手能力，雖然過硬的業務素質必不可少。但也不必事必躬親，該出手時就出手就好！
首先，要相信下屬敢於放權。
諸葛亮之所以累，就是對自己的能力過於自信，但對下屬卻極不信任，所以事必躬親，生怕下屬出錯。最終導致的結果就是下屬沒有了自己的想法，凡事都按照指示行事，畏手畏腳。敢於放權，並不是每個領導都能做到的，但如果真的放權恰當，其實領導當的就非常輕鬆了！
其次，要知人善用用人不疑。
領導也不是全能，不可能面面俱到。把最擅長的人放到最適合的工作崗位上，體現的是一個領導的用人水平和馭人能力。而員工在自己最擅長的崗位上工作，自然是如魚得水，工作效果也會事半功倍。反之，有些領導小家子氣，害怕下屬幹出成績威脅到自己，故意把下屬放到那些他們並不熟悉的崗位上，不到下屬幹不好工作，其實自己這個領導也會坐的很累！
第三，要多些指導少些指手畫腳。
當領導雖沒必要事必躬親，但也不能事事遠程遙控，讓下屬幹工作放不開手腳。真正體現領導的能力樹立領導的威望，不是靠對下屬的指手畫腳，而是對下屬工作的及時糾錯和幫助指導，讓下屬明確工作的方法和標準。
最後，要善於把握下屬的心理。
領導不一定天天坐辦公室，也不一定天天下一線，但一定要時時刻刻揣摩下屬的心理，知道下屬在想什麼、想要什麼，知道自己怎麼做才能夠很好的駕馭每個下屬，讓他們為你拼命，這樣你就可以在並不累的情況下坐收成績的到來了！
以上。不當之處，敬請批評指正！
職場卡哇伊
很多剛剛走上領導崗位的人，都會在問一個問題：“如何能避免當一個自己累死，下屬閒死的領導人”。
企業無論大小，都有各種不同的管理崗位。如何管理團隊，如何安排好自己的工作，如何當一個合適的領導都是經常會出現的問題。
一般來說，做領導有兩種典型的風格。
一種：事必躬親、舉輕若重。
這種領導事無鉅細，都要過問；企業小的時候還好說，一旦企業發展到一定規模，這種管理風格領導肯定會非常辛苦。
這種領導用規則管理團隊，建立制度體系，授權同時追責。用團隊的力量去管理公司，這樣的管理風格，工作起來張弛有度，不會太累。
如何能成為一個不太累又能管理好團隊的領導。
一、打造合理的團隊運作體系
1、樹立權威
在職場，想要管理好團隊，讓別人聽你指揮，就必須要樹立權威。如果你不樹立權威，那麼你說出的話，就沒有公信力，你的命令別人會選擇不聽，甚至對你產生質疑。
因此、首先就是要樹立權威。而權威的樹立，在職場上，要麼是業績，要麼是權力。
當你業績能量強，大家也就無可置疑，當然要聽你的。業績不行的時候，就是靠權力，權力就是：說的話聽了，能得到獎賞；說的話不聽，就會得到處罰。這樣權力就產生了。
2、責任到人
如果安排工作不具體到人，那麼就會出現扯皮推諉現象，大家都不願意多幹，完不成任務。
必須責任到人，做事情前可以先開會，每個人在自己任務前簽字確認，完不成就要受處罰。那麼這樣做，下面員工，是自己的任務就必須要完成，不然就一定會被處罰。這一招高明的領導都在用。
3、培養嫡系
在職場，沒有自己的嫡系，那麼幹什麼都不能幹的好。不是你嫡系的員工，是不可能給你賣命的只有自己的嫡系部隊，在關鍵時刻才能拿出來用。
因為嫡系是自己培養起來的，和自己利益一致，是一榮俱榮，一損俱損，所以，有了嫡系，很多情況下他們能主動解決很多困難，而不需要自己再費精力去解決。
二、建立正確的工作管理風格
如果不放權，不但會讓自己陷入無窮無盡的忙碌中，而且剝奪了員工鍛鍊自身能力的機會。
2、多想多看，少說少幹
對於剛剛從基層提拔上來的管理者來說，這一原則尤其要注意。很多因業務能力出色而升職的管理者，往往會親自衝鋒陷陣，在一線拼搏，這是不夠妥當的。
對管理者來說，旁觀者清，在旁邊多看多想，才能更客觀高效地判斷事情是否正確。
3、分清能做的事和該做的事
身為管理者，能做的事並不代表你就要親自去做。
你應該考慮的兩件事是：自己應該做什麼，別人能夠為自己做什麼。確定了這兩點，你可以確定事情的優先級別，很多事情放權讓員工去做。
4、不要過於追求盡善盡美
每一位管理者都希望自己所管理的組織一切都非常完美。
但是完美是相對的，凡事都由自己來做也未必就會不出一點兒問題。允許員工在實踐中犯錯，這樣他們才能成長。
沒有完美的領導方式，也沒有完全正確的管理風格，很多時候，需要具體情況具體分析，適合自己的，適合目前公司發展的管理方式，就是當前最好的選擇！
浩哥論道
“諸葛亮”代表的是“能力型領導”的典型代表，另一個能人的代表就是——秦始皇，這兩個超級能人都不長壽，而且在離開他們之後，再無能人可以把控局面。能人因為自身能力強，所以最容易犯的錯誤就是喜歡自己動手，大包大攬，最後自己累得不行，下面員工完全沒有自主思考的能力。
如何才能避免這樣的情況發生呢？我建議這樣做：
1. 樹立“管理精力投資回報率“觀念。
也就是說要把管理精力當成資金來看待，把工作中投入的管理精力都當作一筆筆的投資，既然是投資那麼就要建立投資回報率的概念，想要提高管理精力投資回報率的最關鍵點就是，做領導層級對應的事，要懂得委派，把精力放在選擇合適的人上，然後讓專業的人取做專業的事；
2. 建立“例外管理“思想。”
能力型領導”喜歡打包大攬幹活主要原因就是，有這樣的想法“別人沒我乾的好，認為你做的不好還要返工太浪費時間，不如我直接做“。但是”例外管理“思想，要求管理者需要建立完善的流程，讓每一個人都能輕鬆的勝任工作，領導只需要對”例外“也就是說第一次遇到的新情況進行管理就行，然後把遇到”例外“再此便準話，流程化管理。如此循環往復，這樣可以極大的簡約管理者有限的精力。
3. “打好太極“。
”XXX領導，我這有個XXXX事情和您彙報下，您給看下怎麼辦？“這個場景熟悉麼？我相信很多當過領導的朋友都熟悉。而且大概率的很多人都這麼說過：“好，先放這吧，我看過後給你答覆。“
其實你這麼一答，下屬就把球傳到你手裡了，你不僅要花精力，而且還要替他承責任，就算在你沒拍板之前出了什麼事，責任同樣是你的，因為下屬可以說：“我早就已經和XXX領導彙報了，他讓我先放著，還沒給我回復“，然後一臉無辜的看著你。
要解決這個問題你就要“打好太極“，當然我這說的是積極意義上的”打太極”。比如當你的員工本該他做的決定，推給你，讓你替他做決定擔責時，你可以這麼回答：
——這個問題目你的想法是什麼？
——目前有什麼困難麼？
——有什麼需要我支持的麼？
這樣你可以引導下屬說出他們自己的看法，幫他們思考，讓他們自己做決定，你給與必要的支持。這樣做能保證“球“始終在員工手裡，球在誰手裡誰就著急，就會更加努力的工作，不會懈怠。
思維遊牧
「可知在線」有幸回答「如何避免做領導像諸葛亮那樣被累死？」
司馬懿問蜀國使者：你家丞相每天都做什麼啊？
使者答：我家丞相獨攬軍中大小事務，責罰20杖以上的軍務都需經過丞相過問。
司馬懿說：你家丞相命不久矣。
為什麼呢？
這就是說明諸葛亮從不授權，下屬沒有成長，全部依賴他的“錦囊妙計”，而最後只能被累死。
那麼，要想避免像諸葛亮一樣，就必須學會合理授權。
做到合理授權，就是要理解“合理”二字。
什麼是合理？就是合乎道理和事理。那麼做到如下幾個方面：
要有一個底線
我們授權前，一定要堅持一個底線：大權獨攬，小權分散。
要弄明白有些權力是不能放的。
1、人事的任免權。
人事權是作為管理者最重要的權力之一。這關乎到團隊穩定性和可控性。
也是我們調節團隊的槓桿之一。
不管到任何時候，人事權不能放。
2、招聘權
馬雲曾公開宣稱，招聘權是管理者必須牢牢把握住的。
管理者需要用什麼人得要自己招聘。如果下放到其他人手裡，無論從格局、眼界和判斷上都有可能出現偏差。
3、培養權
自己的直屬下屬培養，一定是要自己親力親為，避免出現因為其他因素而造成培養偏差。
4、財務審批
關係成本開支，這個不能流於形式。
應當充分的信任下屬，給下屬以空間。在這個空間內，允許一定的試錯機會。
對於公司員工，他的原則是給予信任、充分授權，即使他們工作做得慢、與自己方式不同，也絕不插手。
施振榮說：“要忍受過錯，把它看作成長必須要付出的代價。只要他犯的是無心之過，只要最終他賺的錢多於學費，你就沒有理由吝於為他繳學費，你一插手，他失去機會和舞臺，怎麼成長呢？”
建立邊界
授權時要進行有效傾聽，有效管控其目標和對方預期的工作計劃方法。
同時，要與團隊成員明確的指示，事情在什麼情況下是需要確認的。
也就是說要想授權能夠有效，最關鍵的在於平時對員工的訓練和培養。這就是有些管理者很驕傲的說，長期離開公司，公司也一樣運營的道理。
看一個公司執行力，看管理者管理能力。去其公司辦公室坐一會就能發現了，看其員工是如何彙報工作的，就基本看得出，他是不是授權風格。
要有制衡
風箏之所以飛的高，是因為有線可以牽著它，太緊不行，鬆了也不行。
所以對於授權，我們要有一根“線”，這個就是要有監督制衡機制，不能任由被授權者發揮。
同時，也要收放自如，鬆緊結合。
要監控追蹤進度情況：
- 定時的關注工作進展情況，有沒有出現問題；
- 正確提出反饋意見，避免員工誤認為不被信任；
- 避免員工反向授權，又將皮球踢回給管理者，讓管理者決策和幫助執行。
- 兌現獎勵，減少批評。
總結
避免領導像諸葛亮一樣被累死，需要如何有效授權。授權方式應注意如下方式：
1、注意底線和邊際；
2、建立信任關係；
4、注意制衡手段；
可知大叔聊職場
鞠躬盡瘁、死而後已，這是一個忠臣的真實寫照。在這裡，之所以說忠臣兩個字，除了說諸葛亮本身的氣節，更主要的一點，也是跟他最後的累死。有著很大的關係。及時，說實在的，在三國演義裡面，最有領導天份的要算是劉備，和曹操。對於曹操我們先不說，劉備是諸葛亮的直屬上司。我們就先說一下劉備。桃園三結義，二名虎將就到了自己的手下。三顧茅廬，諸葛亮這樣的名士，又到了他的手下。可以說，劉備簡直就是看透了諸葛亮。在他病危時。所定下的謀略。先看文中所說。
章武三年（223年）二月，劉備病重，召諸葛亮到永安，與李嚴一起託付後事，劉備對諸葛亮說：“你的才能是曹丕的十倍，必定能夠安頓國家，終可成就大事。如果嗣子（劉禪）可以輔助，便輔助他；如果他沒有才幹，你可以自行取度。”諸葛亮涕泣地說：“臣必定竭盡股肱的力量，報效忠貞的節氣，直到死為止！”劉備又要劉禪視諸葛亮為父。
看看。以退為進，以義為先，牢牢的鎖定了諸葛亮這位忠臣的心。
這足以見到劉備這高明的領導手段。
後來就有了，諸葛亮精心輔佐劉禪，勵精圖治，開拓進取。到了此時，諸葛亮成了一個真正的領導者。但這個領導者卻有一個致命弱點，卻制約了他的發展。那就是：事必躬親。據史書記載，諸葛亮每天連軸轉地勞作，而且要求完美，對細節也要求很嚴格，因此，經常累的出現吐血。當然，到了這裡還不夠。
為了完成心中的夙願，他在明知不可為的情況下，接二連三發動了對魏國的征伐。六出祁山，都無功而返，在損耗蜀國的國力的同時，也消耗掉了諸葛亮的最後一滴心血。最後一次伐魏時，諸葛亮真正的倒下了。他可真的是累死了。
從這裡，我們看出來，及時，做為一個領導者，不必事必躬親。就要學一學，劉備那樣的領導手段。察人善用。大膽放心讓手下因材施用。
都市孤狼
管理也是門學問，從華為管理學看非常有學問：請看華為管理的三把刀
第一把刀：砍掉高層的手和腳
任正非強調高級幹部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭幹活。任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。
第二把刀：砍掉中層的屁股
華為公司中層幹部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿。中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層幹部的屁股，在華為有三層含義：
首先，砍掉中層幹部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層幹部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的幹部主持工作。
其次，砍掉中層幹部屁股，就是要走出辦公室。下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話，聽聽彙報，看看“奏摺”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情，巡迴督戰。
最後，砍掉中層幹部屁股，就是要讓幹部的眼睛盯著客戶和市場。屁股對著老闆，而不是眼睛盯著老闆，揣摩“聖意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速相應客戶需求。凡是屁股對著客戶的幹部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。
第三把刀：砍掉基層員工腦袋
華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”。任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。
用時建議學習樊登讀書《可複製領導力》，包括《高績效教練》都在講怎麼提升領導力，做好團隊能力提升。共勉加油💪
娜麼陽光
管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能幹的人才。
管理就是通過別人完成任務
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？
通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。
讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閒。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少僱員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨鍊，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
將軍應該站在指揮部，而不是衝上前線。道理很簡單，相信大多數管理者也都明白，但為什麼還有許多人“樂此不疲”？我想最主要的原因是管理者不允許事情出差錯。身為團隊的管理者，需要對事情發展過程有強大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控範圍內。與員工相比，管理者顯然有更加豐富的經驗，他們相信自己能夠將事情做得更好。於是他們懷疑員工的能力，認為員工做事情拖沓，不合自己心意，與其到後來還要自己修補，不如一開始自己就接手。
員工遇到這樣的管理者，會感覺沒有得到足夠的信任，工作積極性受挫。長此以往，員工主動工作的熱情就會消失，對工作採取消極應付的態度。相反，管理者每天被瑣碎的工作支配得團團轉，根本無暇做出一些戰略性的全局規劃。這種情況對於對企業的長久發展來說非常不利。不幸的是，這種類型的管理者在中國歷史上比比皆是，往往還擁有不錯的聲譽。其中最著名的例子就是諸葛亮。
優秀管理者都是營造氛圍的高手
我們身為管理者，要時刻注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的主心骨。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為普通員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。
比如，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。領導總遲到，會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。
營造團隊氛圍的核心原理在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。
在中國企業中，“海底撈”是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何掙錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是它團隊管理的部分。
海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的感覺就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於普通餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為10%左右，遠低於餐飲行業36%的平均水平，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。
海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更多地關注員工的內心需求，通過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。
柯赧
說到諸葛亮，就會讓人想到“鞠躬盡瘁，死而後已”，不禁感傷，可是站在管理學的角度看，諸葛丞相事事親歷親為，事必躬親，累死太不值當。古話有云“得人力者無敵於天下也，得人智者天畏於聖人也。”意思是作為一名領導，事實上就有了相對多的人力資源，好麼就要善加使用這些“力”和“智”，反之，有可能自己活活累死。
《韓非子·難三》中有：“為君不能禁下而自禁者謂之劫，不能飾下而自飾者謂之亂，不節下而自節者謂之貧。“白話意思是：做領導的不能禁止屬下而只能約束自己的，叫做災難；不能整治屬下而只是檢點自己的，叫做混亂；不能節制屬下而只是節制自己的，叫做犯賤。
剛升為領導時，遇事總是保持謹慎的態度，擔心部門會出現各種各樣的問題，這是正常的心理狀態，本身沒有錯，問題出在不必事必躬親。部門內部並不是所有問題都非你不可，既然你不在，該進行的也還是會進行，大可不必因為沒有親自處理就感到不放心。作為領導，如何分解工作給屬下去做才是你的工作，凡事親力親為，若因此累死，還讓人嘲笑不會做管理。我的建議是：
少做事，多觀察。
一些朋友，從基層升上來，由於是初次當領導，往往急於表現，一遇到事多半就會跑到一線，衝鋒陷陣，這是不妥的。這時候要做的是態度要積極，行動上多看多想，只有理清思路，才能客觀判斷，高效指揮。
有所為，有所不為
作為領導，要考慮的只有兩件事：自己要做什麼和屬下要做什麼。一定要將自己要做的事與自己能做的事區分開來，確定工作事項的輕重緩急。
不要覺得自己是領導，就一定要比屬下高明，什麼事都要自己相對策，也不要遇事來者不拒，讓自己陷入無盡的忙碌。要學會授權給屬下，給屬下鍛鍊成長的機會，自己只在宏觀方面拿主意，定策略。
不要過於追求完美
有些工作可能自己做省時省心，交由屬下做時，需要不斷的請示，甚至還要不斷的返工修改。其實凡事由領導自己來做也不能保證不會出問題，允許員工在實際工作過程中犯錯，更有利於提升他們的能力。
可以走上領導崗位，一般能力都會強一些，但是一個人的能力再強也有限，為了不讓自己累死，一定要學會培養與授權。
與你同戰職場
職行人
諸葛亮可謂是一代英傑，雖然為蜀漢鞠躬盡瘁、死而後已，但蜀漢卻最先滅亡。其實，為帥者當運籌帷幄、決勝千里，然而他卻事事躬親，終因操勞過度而英年早逝，留人遺憾！那麼如何規避這種悲劇，做到授權有方、放權有度呢？
問題與表現
一切權利集中在老闆手中，各級有責無權、有名無實。
授放界定不清，員工處於模糊工作狀態。
雖授權，但並未匹配相應的資源，導致工作推進受限。
今天授權，明天干預，後天收回權利，政策制度“朝令夕改”，下屬無所適從。
放權又不能放手，時時處處事事不敢放權、不能放心、不予信任，實際工作中干預插手，程序越亂。
沒有考量標準，僅憑印象，感情，親疏遠近來授權/放權。
根源與危害
沒有胸懷與志向；
沒有責、權、利相統一的觀念和標準；
老闆個人素質能力欠缺；
危害：挫傷部署積極性，影響創造性發揮，使下屬成了“聾子”的耳朵——擺設，工作不能落地、職責不能履行！
“正常管控”思路與對策
根據事件的輕重緩急和難易程度以及被授權人的能力素質，做好對應匹配、知人善用。
首先弄清授權與放權的內涵。授權是將完成某項工作所必須的權力階段性地授給部屬人員，代替履行用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權；放權是在員工完全能夠勝任工作的基礎之上，賦予其權責利。
解決這個問題，首先了解任務的輕重緩急，難易程度，根據員工的勝任能力，進行階段性的授權或者一定範圍內的放權，最主要的是明確責、權、利，工作要求、工期、驗收時間，關鍵環節的信息反饋，進行任務進度跟蹤、判斷、平衡用權的情況，解決了不識人、不瞭解事、沒數據導致一放就亂，一抓就死的難題，實現了老闆的收放自如。也應當遵循以下原則：
適當原則：通過一定程序進行一定範圍內的，階段性的託付或授權，放權要胸懷，授權是技巧；
責任原則：授權的同時要明確下屬的責任，也就是帶責授權；
可控原則：授權在先，放權在後；即授權不僅要適當，還要可控，在勝任的基礎上再放權，要收放自如，好比放風箏；
信任原則：領導者對將要被授權的下屬一定要有充分的瞭解和考查，一旦授權就要對下屬給予充分信任。即“疑人不用，用人不疑”。避免認為下手只能打60分，自己才能做100分（授權不放心，自找累的現象；員工60分×100人=6000分，不但遠大於自己的100分，關鍵是培養了團隊）。
考績原則：領導者授權後，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況給予客觀的評價及物質和精神的獎勵，並與下屬的切身利益結合起來。
