王玲我爱你
作为单门或部门领导来说，发挥带头作用，鼓励部属人员勤奋工作、努力工作是应该的，但一定要加强分工、各负其责、团结一心、合力共计来积极推动本单位、部门的工作，而不是事必亲躬，把自己累死在前沿阵地上。
把部属的事当作自己的事。
作为一个管理者，平时要加强与部属交流，掌握员工各路情况，设身处地了解职员的需求，真正地为员工解决好自己、家人等方面的问题，即使不能全部解决，但也要象朋友一样关心、关爱，在同事遇到问题时共同想办法分忧，让员工感觉到领导对自己的重视，从而在工作时全力付出。只有把部属的事当作自己的事，部属才会把领导的事当作自己的事来办。
知人善任，量才分工。
作为一个部门的领导，在考虑工作的推进时，一定要首先考虑部属的承受能力，特别是部属个从个利益、私事都要全面考虑，只有把部属的事提前考虑好了，部属都会全心全意地为领导分忧，为部门出力。这些虽然说起来很好说，但是做起来都不容易。作为领导首先要对所有人的情况、性格、特点、家庭情况都要有一定的了解，在安排工作时，一定要发挥个人的特长，让其开心、愉快地工作。
工作有分工，利益与责任共担。
部门的工作职责一定要清晰，每一项工作都有人来负责，对工作的结果各自负责。工作职责与利益相互联系起来，日常的工作与工资收益相挂钩，出现问题不但自己要承担责任，部门整体利益要受到损失，而且直接影响自己的工资收入。同时在做好分工的情况下，相互要有一定的互补，在平时有人出差或不在时，工作有人分担，不至于出现工作遗漏，作为一个管理者，也可少分担一些工作中出现缺失时再次安排的思考。
带头而不是代替。
在工作中要发挥自己的带头作用，引领全部员工为部门工作积极出力，让员工感觉到领导的带头作用，而不是代替员工把每一项工作都做完。菜根谭有言:国有大任，焉能专之?且侵官，冒也。古人也提倡权责分配，所有工作要分配到每一个人来实施，不能代替下属而一个人来完成。
每一项工作都在自己的综合调配下推进、实施完毕，参与在全体员工的共同行动中，集合所有人的智力将工作做得尽善尽美，体现团队的战斗力和凝聚力，这才体现一个领导者的作用。
因此，作为管理者一定要关心下属、加强分工、各负其责共同将工作向前推进，在发挥团队的作用下体现自己的能力。
微醺看花
当领导最重要的，是领导能力，而不是动手能力，虽然过硬的业务素质必不可少。但也不必事必躬亲，该出手时就出手就好！
首先，要相信下属敢于放权。
诸葛亮之所以累，就是对自己的能力过于自信，但对下属却极不信任，所以事必躬亲，生怕下属出错。最终导致的结果就是下属没有了自己的想法，凡事都按照指示行事，畏手畏脚。敢于放权，并不是每个领导都能做到的，但如果真的放权恰当，其实领导当的就非常轻松了！
其次，要知人善用用人不疑。
领导也不是全能，不可能面面俱到。把最擅长的人放到最适合的工作岗位上，体现的是一个领导的用人水平和驭人能力。而员工在自己最擅长的岗位上工作，自然是如鱼得水，工作效果也会事半功倍。反之，有些领导小家子气，害怕下属干出成绩威胁到自己，故意把下属放到那些他们并不熟悉的岗位上，不到下属干不好工作，其实自己这个领导也会坐的很累！
第三，要多些指导少些指手画脚。
当领导虽没必要事必躬亲，但也不能事事远程遥控，让下属干工作放不开手脚。真正体现领导的能力树立领导的威望，不是靠对下属的指手画脚，而是对下属工作的及时纠错和帮助指导，让下属明确工作的方法和标准。
最后，要善于把握下属的心理。
领导不一定天天坐办公室，也不一定天天下一线，但一定要时时刻刻揣摩下属的心理，知道下属在想什么、想要什么，知道自己怎么做才能够很好的驾驭每个下属，让他们为你拼命，这样你就可以在并不累的情况下坐收成绩的到来了！
以上。不当之处，敬请批评指正！
职场卡哇伊
很多刚刚走上领导岗位的人，都会在问一个问题：“如何能避免当一个自己累死，下属闲死的领导人”。
企业无论大小，都有各种不同的管理岗位。如何管理团队，如何安排好自己的工作，如何当一个合适的领导都是经常会出现的问题。
一般来说，做领导有两种典型的风格。
一种：事必躬亲、举轻若重。
这种领导事无巨细，都要过问；企业小的时候还好说，一旦企业发展到一定规模，这种管理风格领导肯定会非常辛苦。
这种领导用规则管理团队，建立制度体系，授权同时追责。用团队的力量去管理公司，这样的管理风格，工作起来张弛有度，不会太累。
如何能成为一个不太累又能管理好团队的领导。
一、打造合理的团队运作体系
1、树立权威
在职场，想要管理好团队，让别人听你指挥，就必须要树立权威。如果你不树立权威，那么你说出的话，就没有公信力，你的命令别人会选择不听，甚至对你产生质疑。
因此、首先就是要树立权威。而权威的树立，在职场上，要么是业绩，要么是权力。
当你业绩能量强，大家也就无可置疑，当然要听你的。业绩不行的时候，就是靠权力，权力就是：说的话听了，能得到奖赏；说的话不听，就会得到处罚。这样权力就产生了。
2、责任到人
如果安排工作不具体到人，那么就会出现扯皮推诿现象，大家都不愿意多干，完不成任务。
必须责任到人，做事情前可以先开会，每个人在自己任务前签字确认，完不成就要受处罚。那么这样做，下面员工，是自己的任务就必须要完成，不然就一定会被处罚。这一招高明的领导都在用。
3、培养嫡系
在职场，没有自己的嫡系，那么干什么都不能干的好。不是你嫡系的员工，是不可能给你卖命的只有自己的嫡系部队，在关键时刻才能拿出来用。
因为嫡系是自己培养起来的，和自己利益一致，是一荣俱荣，一损俱损，所以，有了嫡系，很多情况下他们能主动解决很多困难，而不需要自己再费精力去解决。
二、建立正确的工作管理风格
如果不放权，不但会让自己陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会。
2、多想多看，少说少干
对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一线拼搏，这是不够妥当的。
对管理者来说，旁观者清，在旁边多看多想，才能更客观高效地判断事情是否正确。
3、分清能做的事和该做的事
身为管理者，能做的事并不代表你就要亲自去做。
你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，很多事情放权让员工去做。
4、不要过于追求尽善尽美
每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美。
但是完美是相对的，凡事都由自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。
没有完美的领导方式，也没有完全正确的管理风格，很多时候，需要具体情况具体分析，适合自己的，适合目前公司发展的管理方式，就是当前最好的选择！
浩哥论道
“诸葛亮”代表的是“能力型领导”的典型代表，另一个能人的代表就是——秦始皇，这两个超级能人都不长寿，而且在离开他们之后，再无能人可以把控局面。能人因为自身能力强，所以最容易犯的错误就是喜欢自己动手，大包大揽，最后自己累得不行，下面员工完全没有自主思考的能力。
如何才能避免这样的情况发生呢？我建议这样做：
1. 树立“管理精力投资回报率“观念。
也就是说要把管理精力当成资金来看待，把工作中投入的管理精力都当作一笔笔的投资，既然是投资那么就要建立投资回报率的概念，想要提高管理精力投资回报率的最关键点就是，做领导层级对应的事，要懂得委派，把精力放在选择合适的人上，然后让专业的人取做专业的事；
2. 建立“例外管理“思想。”
能力型领导”喜欢打包大揽干活主要原因就是，有这样的想法“别人没我干的好，认为你做的不好还要返工太浪费时间，不如我直接做“。但是”例外管理“思想，要求管理者需要建立完善的流程，让每一个人都能轻松的胜任工作，领导只需要对”例外“也就是说第一次遇到的新情况进行管理就行，然后把遇到”例外“再此便准话，流程化管理。如此循环往复，这样可以极大的简约管理者有限的精力。
3. “打好太极“。
”XXX领导，我这有个XXXX事情和您汇报下，您给看下怎么办？“这个场景熟悉么？我相信很多当过领导的朋友都熟悉。而且大概率的很多人都这么说过：“好，先放这吧，我看过后给你答复。“
其实你这么一答，下属就把球传到你手里了，你不仅要花精力，而且还要替他承责任，就算在你没拍板之前出了什么事，责任同样是你的，因为下属可以说：“我早就已经和XXX领导汇报了，他让我先放着，还没给我回复“，然后一脸无辜的看着你。
要解决这个问题你就要“打好太极“，当然我这说的是积极意义上的”打太极”。比如当你的员工本该他做的决定，推给你，让你替他做决定担责时，你可以这么回答：
——这个问题目你的想法是什么？
——目前有什么困难么？
——有什么需要我支持的么？
这样你可以引导下属说出他们自己的看法，帮他们思考，让他们自己做决定，你给与必要的支持。这样做能保证“球“始终在员工手里，球在谁手里谁就着急，就会更加努力的工作，不会懈怠。
思维游牧
「可知在线」有幸回答「如何避免做领导像诸葛亮那样被累死？」
司马懿问蜀国使者：你家丞相每天都做什么啊？
使者答：我家丞相独揽军中大小事务，责罚20杖以上的军务都需经过丞相过问。
司马懿说：你家丞相命不久矣。
为什么呢？
这就是说明诸葛亮从不授权，下属没有成长，全部依赖他的“锦囊妙计”，而最后只能被累死。
那么，要想避免像诸葛亮一样，就必须学会合理授权。
做到合理授权，就是要理解“合理”二字。
什么是合理？就是合乎道理和事理。那么做到如下几个方面：
要有一个底线
我们授权前，一定要坚持一个底线：大权独揽，小权分散。
要弄明白有些权力是不能放的。
1、人事的任免权。
人事权是作为管理者最重要的权力之一。这关乎到团队稳定性和可控性。
也是我们调节团队的杠杆之一。
不管到任何时候，人事权不能放。
2、招聘权
马云曾公开宣称，招聘权是管理者必须牢牢把握住的。
管理者需要用什么人得要自己招聘。如果下放到其他人手里，无论从格局、眼界和判断上都有可能出现偏差。
3、培养权
自己的直属下属培养，一定是要自己亲力亲为，避免出现因为其他因素而造成培养偏差。
4、财务审批
关系成本开支，这个不能流于形式。
应当充分的信任下属，给下属以空间。在这个空间内，允许一定的试错机会。
对于公司员工，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。
施振荣说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”
建立边界
授权时要进行有效倾听，有效管控其目标和对方预期的工作计划方法。
同时，要与团队成员明确的指示，事情在什么情况下是需要确认的。
也就是说要想授权能够有效，最关键的在于平时对员工的训练和培养。这就是有些管理者很骄傲的说，长期离开公司，公司也一样运营的道理。
看一个公司执行力，看管理者管理能力。去其公司办公室坐一会就能发现了，看其员工是如何汇报工作的，就基本看得出，他是不是授权风格。
要有制衡
风筝之所以飞的高，是因为有线可以牵着它，太紧不行，松了也不行。
所以对于授权，我们要有一根“线”，这个就是要有监督制衡机制，不能任由被授权者发挥。
同时，也要收放自如，松紧结合。
要监控追踪进度情况：
- 定时的关注工作进展情况，有没有出现问题；
- 正确提出反馈意见，避免员工误认为不被信任；
- 避免员工反向授权，又将皮球踢回给管理者，让管理者决策和帮助执行。
- 兑现奖励，减少批评。
总结
避免领导像诸葛亮一样被累死，需要如何有效授权。授权方式应注意如下方式：
1、注意底线和边际；
2、建立信任关系；
4、注意制衡手段；
可知大叔聊职场
鞠躬尽瘁、死而后已，这是一个忠臣的真实写照。在这里，之所以说忠臣两个字，除了说诸葛亮本身的气节，更主要的一点，也是跟他最后的累死。有着很大的关系。及时，说实在的，在三国演义里面，最有领导天份的要算是刘备，和曹操。对于曹操我们先不说，刘备是诸葛亮的直属上司。我们就先说一下刘备。桃园三结义，二名虎将就到了自己的手下。三顾茅庐，诸葛亮这样的名士，又到了他的手下。可以说，刘备简直就是看透了诸葛亮。在他病危时。所定下的谋略。先看文中所说。
章武三年（223年）二月，刘备病重，召诸葛亮到永安，与李严一起托付后事，刘备对诸葛亮说：“你的才能是曹丕的十倍，必定能够安顿国家，终可成就大事。如果嗣子（刘禅）可以辅助，便辅助他；如果他没有才干，你可以自行取度。”诸葛亮涕泣地说：“臣必定竭尽股肱的力量，报效忠贞的节气，直到死为止！”刘备又要刘禅视诸葛亮为父。
看看。以退为进，以义为先，牢牢的锁定了诸葛亮这位忠臣的心。
这足以见到刘备这高明的领导手段。
后来就有了，诸葛亮精心辅佐刘禅，励精图治，开拓进取。到了此时，诸葛亮成了一个真正的领导者。但这个领导者却有一个致命弱点，却制约了他的发展。那就是：事必躬亲。据史书记载，诸葛亮每天连轴转地劳作，而且要求完美，对细节也要求很严格，因此，经常累的出现吐血。当然，到了这里还不够。
为了完成心中的夙愿，他在明知不可为的情况下，接二连三发动了对魏国的征伐。六出祁山，都无功而返，在损耗蜀国的国力的同时，也消耗掉了诸葛亮的最后一滴心血。最后一次伐魏时，诸葛亮真正的倒下了。他可真的是累死了。
从这里，我们看出来，及时，做为一个领导者，不必事必躬亲。就要学一学，刘备那样的领导手段。察人善用。大胆放心让手下因材施用。
都市孤狼
管理也是门学问，从华为管理学看非常有学问：请看华为管理的三把刀
第一把刀：砍掉高层的手和脚
任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
第二把刀：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室。下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
用时建议学习樊登读书《可复制领导力》，包括《高绩效教练》都在讲怎么提升领导力，做好团队能力提升。共勉加油💪
娜么阳光
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务
说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？
通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。
让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。道理很简单，相信大多数管理者也都明白，但为什么还有许多人“乐此不疲”？我想最主要的原因是管理者不允许事情出差错。身为团队的管理者，需要对事情发展过程有强大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控范围内。与员工相比，管理者显然有更加丰富的经验，他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其到后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。
员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫。长此以往，员工主动工作的热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是，这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，往往还拥有不错的声誉。其中最著名的例子就是诸葛亮。
优秀管理者都是营造氛围的高手
我们身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。为什么有的人成为管理者之后，反而跟团队的关系不好了？因为他们当上管理者之后，行为细节被放大了。原来作为普通员工能够被理解的错误，变身为管理者之后就会产生很坏的影响。
比如，管理者规定员工不许迟到，但是自己总是迟到，那么这种规定就没有说服力。领导总迟到，会让员工感觉管理者的规定不必遵守。一旦形成这样的印象，管理者在员工心中的权威性就会降低。再有其他工作，员工执行的意愿就会大大降低。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。
在中国企业中，“海底捞”是一个响当当的名字。它的案例被人们反复研究学习，人们都在关注它是如何挣钱的，即所谓经营秘诀。但是我最感兴趣的是它团队管理的部分。
海底捞营造团队氛围的手段堪称史无前例。一个最明显的感觉就是海底捞的员工服务顾客的时候很积极，很阳光，完全不同于普通餐馆服务员常见的那种半死不活的状态。虽然工资相差不多，但海底捞员工的离职率仅为10%左右，远低于餐饮行业36%的平均水平，这也是团队管理工作业绩突出的一个重要体现。
海底捞团队管理的精髓，在于千方百计营造独特的家庭氛围，为这些背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。我们从海底捞的案例中，可以得到很多启发。那就是管理者营造氛围时，应当更多地关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。如果仅仅是片面追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。
柯赧
说到诸葛亮，就会让人想到“鞠躬尽瘁，死而后已”，不禁感伤，可是站在管理学的角度看，诸葛丞相事事亲历亲为，事必躬亲，累死太不值当。古话有云“得人力者无敌于天下也，得人智者天畏于圣人也。”意思是作为一名领导，事实上就有了相对多的人力资源，好么就要善加使用这些“力”和“智”，反之，有可能自己活活累死。
《韩非子·难三》中有：“为君不能禁下而自禁者谓之劫，不能饰下而自饰者谓之乱，不节下而自节者谓之贫。“白话意思是：做领导的不能禁止属下而只能约束自己的，叫做灾难；不能整治属下而只是检点自己的，叫做混乱；不能节制属下而只是节制自己的，叫做犯贱。
刚升为领导时，遇事总是保持谨慎的态度，担心部门会出现各种各样的问题，这是正常的心理状态，本身没有错，问题出在不必事必躬亲。部门内部并不是所有问题都非你不可，既然你不在，该进行的也还是会进行，大可不必因为没有亲自处理就感到不放心。作为领导，如何分解工作给属下去做才是你的工作，凡事亲力亲为，若因此累死，还让人嘲笑不会做管理。我的建议是：
少做事，多观察。
一些朋友，从基层升上来，由于是初次当领导，往往急于表现，一遇到事多半就会跑到一线，冲锋陷阵，这是不妥的。这时候要做的是态度要积极，行动上多看多想，只有理清思路，才能客观判断，高效指挥。
有所为，有所不为
作为领导，要考虑的只有两件事：自己要做什么和属下要做什么。一定要将自己要做的事与自己能做的事区分开来，确定工作事项的轻重缓急。
不要觉得自己是领导，就一定要比属下高明，什么事都要自己相对策，也不要遇事来者不拒，让自己陷入无尽的忙碌。要学会授权给属下，给属下锻炼成长的机会，自己只在宏观方面拿主意，定策略。
不要过于追求完美
有些工作可能自己做省时省心，交由属下做时，需要不断的请示，甚至还要不断的返工修改。其实凡事由领导自己来做也不能保证不会出问题，允许员工在实际工作过程中犯错，更有利于提升他们的能力。
可以走上领导岗位，一般能力都会强一些，但是一个人的能力再强也有限，为了不让自己累死，一定要学会培养与授权。
与你同战职场
职行人
诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉鞠躬尽瘁、死而后已，但蜀汉却最先灭亡。其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却事事躬亲，终因操劳过度而英年早逝，留人遗憾！那么如何规避这种悲剧，做到授权有方、放权有度呢？
问题与表现
一切权利集中在老板手中，各级有责无权、有名无实。
授放界定不清，员工处于模糊工作状态。
虽授权，但并未匹配相应的资源，导致工作推进受限。
今天授权，明天干预，后天收回权利，政策制度“朝令夕改”，下属无所适从。
放权又不能放手，时时处处事事不敢放权、不能放心、不予信任，实际工作中干预插手，程序越乱。
没有考量标准，仅凭印象，感情，亲疏远近来授权/放权。
根源与危害
没有胸怀与志向；
没有责、权、利相统一的观念和标准；
老板个人素质能力欠缺；
危害：挫伤部署积极性，影响创造性发挥，使下属成了“聋子”的耳朵——摆设，工作不能落地、职责不能履行！
“正常管控”思路与对策
根据事件的轻重缓急和难易程度以及被授权人的能力素质，做好对应匹配、知人善用。
首先弄清授权与放权的内涵。授权是将完成某项工作所必须的权力阶段性地授给部属人员，代替履行用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权；放权是在员工完全能够胜任工作的基础之上，赋予其权责利。
解决这个问题，首先了解任务的轻重缓急，难易程度，根据员工的胜任能力，进行阶段性的授权或者一定范围内的放权，最主要的是明确责、权、利，工作要求、工期、验收时间，关键环节的信息反馈，进行任务进度跟踪、判断、平衡用权的情况，解决了不识人、不了解事、没数据导致一放就乱，一抓就死的难题，实现了老板的收放自如。也应当遵循以下原则：
适当原则：通过一定程序进行一定范围内的，阶段性的托付或授权，放权要胸怀，授权是技巧；
责任原则：授权的同时要明确下属的责任，也就是带责授权；
可控原则：授权在先，放权在后；即授权不仅要适当，还要可控，在胜任的基础上再放权，要收放自如，好比放风筝；
信任原则：领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任。即“疑人不用，用人不疑”。避免认为下手只能打60分，自己才能做100分（授权不放心，自找累的现象；员工60分×100人=6000分，不但远大于自己的100分，关键是培养了团队）。
考绩原则：领导者授权后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价及物质和精神的奖励，并与下属的切身利益结合起来。
