今天一個餐飲老闆給我打電話，說小武老師，面對疫情，你怎麼看，有沒有好的建議給到我們。我們現在感覺壓力非常大，也不知道疫情能夠持續多久，短時間我們還能承受，時間長了我們承受不住。
我們可能就要倒閉，一切需要重頭再來，我們一個月的工資、房租加起來是150多萬，兩個月就是300萬，我們賬上沒有那麼多的現金，這幾天我天天睡不著覺，一直在想辦法怎麼處理。
►這家企業的基本情況：
成立10年，目前有14家門店，員工有380人，在當地積累有不錯的口碑。在2020年初企業實施股權激勵，店面實施日激勵制度，激勵效果非常明顯，其中一個300平方的店面，人均消費60多元，原來一天的營業額是2萬多元，經過激勵之後，一天的營業額達到4萬多元，員工的積極性也非常的高，上上下下準備春節大幹一場，過個好年。
現在的情況是，面對不確定的疫情，老百姓已經不在飯店就餐，飯店不得不關門歇業，年前企業給員工發了工資、獎金，同時又備了大量的貨物，現在不僅沒有賺錢而且損失慘重，賬上的現金流本就不多，該怎麼辦？
春節期間，我們更多的在關注疫情中的確診人數，疑似病例，死亡人數，治癒人數，關注疫情變化就是在關注自己的人身安危，傾巢之下焉有完卵。
同時突如其來的災難，對2019本已生存困難的中小企業來說，無疑雪上加霜。中小企業可能會迎來倒閉潮，連西貝這樣的明星餐飲企業都在網上呼救，一般企業，更是危險，多少老闆會傾家蕩產，血本無歸。
我們的不少客戶會面臨這樣的危機，怎麼辦呢？
在電話裡，我們談了一些具體的方法，比如積極做好店面防疫，開展外賣業務，當人員不足時由自己的員工送外賣，與房東積極協商進行房租的減免，與員工坦誠溝通一起面對困難並告訴大家不裁員。
老闆在掛電話前說了一句，幸虧年前讓員工入了股，現在員工情緒比較穩定，這讓我會更有一些底氣。在電話掛了之後，面對疫情，還有一些觀點我想談一下：
1風險和不確定是企業經營的常態
世事無常，意外和明天誰也不知哪個先到，而選擇對抗風險的唯一法寶就是冒險, 企業經營就是“三分戰略、兩分運氣、五分冒險”。
太平洋底有300多萬艘沉船,絕大部分都是滿載著金銀財寶的商船, 風險是經營企業的常態。只不過這一次是中國企業集中大面積面對。
每家企業都離死亡很近,就連微軟這樣的巨無霸都聲稱“永遠離破產只有18個月”，這是微軟創始人比爾·蓋茨在21世紀初的醒世危言。
任正非說:3個月不努力,華為就會垮掉!“華為離死亡，只有一步之遙”，任正非還有一句經常掛在嘴邊的口頭禪：“我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。”他經常提醒自己和員工：“華為的冬天來臨了嗎？”
我們無法改變危機，但我們可以改變我們面對困難的心態。
2要有戰勝困難的勇氣和決心
克勞塞維茨《戰爭論》“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是要在茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”
在困難面前，企業家比拼的就是勇氣和決心。因為企業家是全體員工的心理依靠，如果自己不勇敢，誰又來替自己堅強。
3要眾志成城，坦誠面對
疫情對中小企業造成的後果已經是人盡皆知的事實，企業家應直面挑戰，直面困難，將困難告訴大家，共同想辦法克服難關。
由於公司的壓力大，困難多，任正非在2000年的時候曾經想過要自殺。2002年的時候，IT行業存在泡沫，公司運營更加困難，有半年的時間經常睡不著，經常大半夜裡驚醒。
任正非說，“如果不是公司的骨幹們來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。”在困難時期，依靠團隊的力量。
4“危”與“機”並存
塞翁失馬焉知非福，華為2018年的事件或許對我們有啟發。
2013年之後的華為進入了歷史上從未有過的相對舒適區,30年的運轉,華為不可避免地產生了官僚和惰怠,儘管華為一直在進行組織的變革，其決心、力度、聲勢非常大,自我批判的火力和頻度也非常高,但總有拳擊手擊在棉花上的感覺,效果不明顯,參與變革頂層設計的高管對此很焦慮。
2018年12月初,危機來了,不過有點過於猛烈,比想象中嚴峻得多:一個超級大國對一傢俬人合夥制公司全面圍剿。
結果，恐懼帶來壓力,壓力轉換成了巨大的動力,整個華為進入了“戰時狀態”,幾個月不到,市場和研發兩大體系的變革以異乎尋常的規模和速度展開,組織從上到下充滿了激情，外部突如其來的一擊，讓阻礙華為奮力奔跑的因素,一下子全部轉換成了正能量”,“保壘容易從內部攻破,堡壘是被外部加強的”。2019年前兩個月,華為的業績同比增長了35.8%。
企業家,尤其是卓越的企業家一定在不斷的命運打擊中意志變得更加強悍。
5領導者一定要有格局和胸懷
這兩天我看到媒體對西貝賈國龍的採訪，賈國龍說，在苦難時期，西貝安排員工在宿舍吃住，保證員工的安全，還要安撫員工的焦躁情緒。
巴奴的杜總面對媒體表示，保證巴奴不裁員，這是企業未來打勝仗的根本。杜總還發了個朋友圈: “現在這樣的災難，其實餐飲行業最難，最少也要準備6個月的工資房租，多數企業扛不住。但我還是覺得社會養育我們18年，這個時候我們應該做點什麼，先做了再說…”
任正非說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。”這是任正非在華為尼泊爾代表處看望員工時的肺腑之言，不像是一位企業老闆對員工的訓誡，反倒像一位歷經九死一生的將軍臨戰前對士兵宣誓。
這就是企業家的格局與胸懷。
6股權激勵幫企業渡過難關
在疫情面前，企業最大的壓力可能就是員工的工資，如果不給員工發工資，有可能導致員工的流失，但核心員工又是企業最寶貴的資產，企業家一定站在企業生死存亡的角度看待企業的股權問題，留得青山在不怕沒柴燒。
華為當年的股權激勵是迫不得已而為之，但後來的事實證明，華為的股權激勵幫助企業渡過了難關。
1990年，華為由於公司資金緊張，發不出人員工資，任正非做了兩件事：
1、帶頭將手中的股份剝離，轉化為拖欠員工的工資，獎金；
2、對於執意離開的員工也不拖欠，甚至給的更多。
這就是華為的虛擬受限股前身，任正非屬於無奈之舉，但無心插柳柳成蔭，留住了早期一部分認可華為的核心員工。
華為公司員工開始以每股1元的價格購入公司股票。當時每個持股員工手中都有華為所發的股權證書，並蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。雖然，華為的淨資產一直在增長，但每股1元的認購價格一直延續到2001年。
華為員工入股後，只有分紅權以及對應的淨資產的增資部分，員工沒有所有權、表決權，也不能出售和轉讓，員工在離開時要收回股權。
當時員工在企業工作滿一年就可以認購，當時與華為合作的各地電信，行業客戶成立的合資公司也可以入股，員工根據各自的績效、職位等不同，份額也不同，每年分利潤的15%。
1997年，華為的註冊資本增加到7005萬元，增量全部來自於員工股份。
員工持股的結果
早期的員工持股計劃簡單易行，因為其價格多年是每股1元，員工入股的積極性非常高，且簡單好計算，同時員工入股擴大了融資渠道，幫助華為度過了難關，也幫助華為完成了農村包圍城市的佈局，更重要的是，員工因為崗位的重要程度以及績效不同，入股的比例也不同，對員工的激勵非常明顯。
員工持股計劃帶來的業績遞增，既激勵了現有員工，也吸引了非常多的優秀人才加入，華為連連告捷，最終幫助華為從一家小代理商發展成為國家級的通信企業供應商，不得不說，員工持股計劃功不可沒。
華為在困難時期實施股權激勵的方法或許對面臨困境的中小民營企業有所啟發，比如讓優秀員工入股，讓房東入股，讓上下游供應鏈入股。
7多看看道德經
《道德經》曰：飄風不終朝,驟雨不終日。孰為此者?天地。
飄風指龍捲風，終朝意思是早晚一天的時間。龍捲風來去匆匆，一般從開始到結束，只有幾分鐘到幾十分鐘。暴風驟雨雖然來勢兇猛，卻不能超過一天，接下來必然就消失了。
老子指出，這種自然現象雖天地所為，但不會長久。我堅信疫情一定會過去，世界很大，我們每個人、每個企業活著很重要，因為明天一定會更好。
《道德經》講禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。
指福與禍相互依存，互相轉化。指壞事可以引發出好的結果，好事也可以引發出壞的結果。
中國人講的陰陽轉化，辯證思考，任正非就是辯證思考的高手，在企業歌舞昇平的時候，思考的是下一個倒下的會不會華為，在企業面對困難的時候，喊出三分天下有其一。
《道德經》講反者道之動，弱者道之用。天下萬物生於有，有生於無。
有人說，萬一企業倒閉了怎麼辦？任正非說：“如果哪天你一把火把華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為。”
幾年前，年輕的科技富翁扎克伯格在他的女兒出生時，夫婦倆承諾將99%的個人財產捐給慈善基金。
真正的企業家是為信念、理想而活著，為人生夢想而奮鬥，企業的盛衰成敗會看做一個過程。
企業家更多是進取不息的精神,是一種生命的體驗。因為財富對他們而言是工具,是實現使命的手段而已。
讀讀《道德經》,從宇宙觀的背景上構建人生價值觀。這樣他也許會活得更無私些,更開闊些,更進取些,更瀟灑些,當然也會更自由些。勝敗榮辱會看得淡一些，當然過程不能放棄。不焦慮了，方法可能就會有。
在疫情面前，以上觀點與諸位共勉。
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