今天一个餐饮老板给我打电话，说小武老师，面对疫情，你怎么看，有没有好的建议给到我们。我们现在感觉压力非常大，也不知道疫情能够持续多久，短时间我们还能承受，时间长了我们承受不住。
我们可能就要倒闭，一切需要重头再来，我们一个月的工资、房租加起来是150多万，两个月就是300万，我们账上没有那么多的现金，这几天我天天睡不着觉，一直在想办法怎么处理。
►这家企业的基本情况：
成立10年，目前有14家门店，员工有380人，在当地积累有不错的口碑。在2020年初企业实施股权激励，店面实施日激励制度，激励效果非常明显，其中一个300平方的店面，人均消费60多元，原来一天的营业额是2万多元，经过激励之后，一天的营业额达到4万多元，员工的积极性也非常的高，上上下下准备春节大干一场，过个好年。
现在的情况是，面对不确定的疫情，老百姓已经不在饭店就餐，饭店不得不关门歇业，年前企业给员工发了工资、奖金，同时又备了大量的货物，现在不仅没有赚钱而且损失惨重，账上的现金流本就不多，该怎么办？
春节期间，我们更多的在关注疫情中的确诊人数，疑似病例，死亡人数，治愈人数，关注疫情变化就是在关注自己的人身安危，倾巢之下焉有完卵。
同时突如其来的灾难，对2019本已生存困难的中小企业来说，无疑雪上加霜。中小企业可能会迎来倒闭潮，连西贝这样的明星餐饮企业都在网上呼救，一般企业，更是危险，多少老板会倾家荡产，血本无归。
我们的不少客户会面临这样的危机，怎么办呢？
在电话里，我们谈了一些具体的方法，比如积极做好店面防疫，开展外卖业务，当人员不足时由自己的员工送外卖，与房东积极协商进行房租的减免，与员工坦诚沟通一起面对困难并告诉大家不裁员。
老板在挂电话前说了一句，幸亏年前让员工入了股，现在员工情绪比较稳定，这让我会更有一些底气。在电话挂了之后，面对疫情，还有一些观点我想谈一下：
1风险和不确定是企业经营的常态
世事无常，意外和明天谁也不知哪个先到，而选择对抗风险的唯一法宝就是冒险, 企业经营就是“三分战略、两分运气、五分冒险”。
太平洋底有300多万艘沉船,绝大部分都是满载着金银财宝的商船, 风险是经营企业的常态。只不过这一次是中国企业集中大面积面对。
每家企业都离死亡很近,就连微软这样的巨无霸都声称“永远离破产只有18个月”，这是微软创始人比尔·盖茨在21世纪初的醒世危言。
任正非说:3个月不努力,华为就会垮掉!“华为离死亡，只有一步之遥”，任正非还有一句经常挂在嘴边的口头禅：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。”他经常提醒自己和员工：“华为的冬天来临了吗？”
我们无法改变危机，但我们可以改变我们面对困难的心态。
2要有战胜困难的勇气和决心
克劳塞维茨《战争论》“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。”
在困难面前，企业家比拼的就是勇气和决心。因为企业家是全体员工的心理依靠，如果自己不勇敢，谁又来替自己坚强。
3要众志成城，坦诚面对
疫情对中小企业造成的后果已经是人尽皆知的事实，企业家应直面挑战，直面困难，将困难告诉大家，共同想办法克服难关。
由于公司的压力大，困难多，任正非在2000年的时候曾经想过要自杀。2002年的时候，IT行业存在泡沫，公司运营更加困难，有半年的时间经常睡不着，经常大半夜里惊醒。
任正非说，“如果不是公司的骨干们来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”在困难时期，依靠团队的力量。
4“危”与“机”并存
塞翁失马焉知非福，华为2018年的事件或许对我们有启发。
2013年之后的华为进入了历史上从未有过的相对舒适区,30年的运转,华为不可避免地产生了官僚和惰怠,尽管华为一直在进行组织的变革，其决心、力度、声势非常大,自我批判的火力和频度也非常高,但总有拳击手击在棉花上的感觉,效果不明显,参与变革顶层设计的高管对此很焦虑。
2018年12月初,危机来了,不过有点过于猛烈,比想象中严峻得多:一个超级大国对一家私人合伙制公司全面围剿。
结果，恐惧带来压力,压力转换成了巨大的动力,整个华为进入了“战时状态”,几个月不到,市场和研发两大体系的变革以异乎寻常的规模和速度展开,组织从上到下充满了激情，外部突如其来的一击，让阻碍华为奋力奔跑的因素,一下子全部转换成了正能量”,“保垒容易从内部攻破,堡垒是被外部加强的”。2019年前两个月,华为的业绩同比增长了35.8%。
企业家,尤其是卓越的企业家一定在不断的命运打击中意志变得更加强悍。
5领导者一定要有格局和胸怀
这两天我看到媒体对西贝贾国龙的采访，贾国龙说，在苦难时期，西贝安排员工在宿舍吃住，保证员工的安全，还要安抚员工的焦躁情绪。
巴奴的杜总面对媒体表示，保证巴奴不裁员，这是企业未来打胜仗的根本。杜总还发了个朋友圈: “现在这样的灾难，其实餐饮行业最难，最少也要准备6个月的工资房租，多数企业扛不住。但我还是觉得社会养育我们18年，这个时候我们应该做点什么，先做了再说…”
任正非说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”这是任正非在华为尼泊尔代表处看望员工时的肺腑之言，不像是一位企业老板对员工的训诫，反倒像一位历经九死一生的将军临战前对士兵宣誓。
这就是企业家的格局与胸怀。
6股权激励帮企业渡过难关
在疫情面前，企业最大的压力可能就是员工的工资，如果不给员工发工资，有可能导致员工的流失，但核心员工又是企业最宝贵的资产，企业家一定站在企业生死存亡的角度看待企业的股权问题，留得青山在不怕没柴烧。
华为当年的股权激励是迫不得已而为之，但后来的事实证明，华为的股权激励帮助企业渡过了难关。
1990年，华为由于公司资金紧张，发不出人员工资，任正非做了两件事：
1、带头将手中的股份剥离，转化为拖欠员工的工资，奖金；
2、对于执意离开的员工也不拖欠，甚至给的更多。
这就是华为的虚拟受限股前身，任正非属于无奈之举，但无心插柳柳成荫，留住了早期一部分认可华为的核心员工。
华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。虽然，华为的净资产一直在增长，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。
华为员工入股后，只有分红权以及对应的净资产的增资部分，员工没有所有权、表决权，也不能出售和转让，员工在离开时要收回股权。
当时员工在企业工作满一年就可以认购，当时与华为合作的各地电信，行业客户成立的合资公司也可以入股，员工根据各自的绩效、职位等不同，份额也不同，每年分利润的15%。
1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。
员工持股的结果
早期的员工持股计划简单易行，因为其价格多年是每股1元，员工入股的积极性非常高，且简单好计算，同时员工入股扩大了融资渠道，帮助华为度过了难关，也帮助华为完成了农村包围城市的布局，更重要的是，员工因为岗位的重要程度以及绩效不同，入股的比例也不同，对员工的激励非常明显。
员工持股计划带来的业绩递增，既激励了现有员工，也吸引了非常多的优秀人才加入，华为连连告捷，最终帮助华为从一家小代理商发展成为国家级的通信企业供应商，不得不说，员工持股计划功不可没。
华为在困难时期实施股权激励的方法或许对面临困境的中小民营企业有所启发，比如让优秀员工入股，让房东入股，让上下游供应链入股。
7多看看道德经
《道德经》曰：飘风不终朝,骤雨不终日。孰为此者?天地。
飘风指龙卷风，终朝意思是早晚一天的时间。龙卷风来去匆匆，一般从开始到结束，只有几分钟到几十分钟。暴风骤雨虽然来势凶猛，却不能超过一天，接下来必然就消失了。
老子指出，这种自然现象虽天地所为，但不会长久。我坚信疫情一定会过去，世界很大，我们每个人、每个企业活着很重要，因为明天一定会更好。
《道德经》讲祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。
指福与祸相互依存，互相转化。指坏事可以引发出好的结果，好事也可以引发出坏的结果。
中国人讲的阴阳转化，辩证思考，任正非就是辩证思考的高手，在企业歌舞升平的时候，思考的是下一个倒下的会不会华为，在企业面对困难的时候，喊出三分天下有其一。
《道德经》讲反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。
有人说，万一企业倒闭了怎么办？任正非说：“如果哪天你一把火把华为烧了，只要制度和流程还在，我就可以再造华为。”
几年前，年轻的科技富翁扎克伯格在他的女儿出生时，夫妇俩承诺将99%的个人财产捐给慈善基金。
真正的企业家是为信念、理想而活着，为人生梦想而奋斗，企业的盛衰成败会看做一个过程。
企业家更多是进取不息的精神,是一种生命的体验。因为财富对他们而言是工具,是实现使命的手段而已。
读读《道德经》,从宇宙观的背景上构建人生价值观。这样他也许会活得更无私些,更开阔些,更进取些,更潇洒些,当然也会更自由些。胜败荣辱会看得淡一些，当然过程不能放弃。不焦虑了，方法可能就会有。
在疫情面前，以上观点与诸位共勉。
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