“對於餐飲業來講：什麼樣的模式，才是好的商業模式？什麼樣的商業模式，才能讓自己和競爭對手區隔出來？很多餐企都在挑戰中各自摸索道路，打造自己差異化的商業模式；今天必讀君和您一起來討論下西貝、海底撈等，這不同業態所成長起來的商業模式，看他們是如何進行探索的？

一，不做正餐，要用快餐征服全世界

從內蒙巴彥淖爾臨河的一個小店開始，做到了今天年營業額20億的一個餐飲行業標杆。西貝賈國龍說：“西貝，從1988年開始，其實西貝發展時間很長，至今已有28年了，28年做到30億銷售額並不快，只能算正常的一個成長。餐飲，是一個很傳統的行業，靠的是經驗的傳承，所以中餐到現在都沒有出現規模很大的企業。不過，這種現象和中餐、西餐沒有必然的關係，最主要是看你做的是“快餐”還是“正餐”，現在，全世界最大的餐飲品牌都是做快餐，如果做正餐，一定不會做的很大，西貝現在也在規劃著進入快餐賽道。”

中國這個餐飲市場總營收三萬多億，做得最大的就是百勝，四百多億，佔比才百分之一點多，西貝賈國龍覺得要做到中餐老大的位置，起碼也得佔比5%以上，才算是一個夠量級的企業。

二，一定要有一個適應市場的模式，這是基本款，像汽車要加油一樣人要吃飯，快餐其實就是人的加油站。

任何一個市場，想要滿足人們基本的吃的需求，一定是規模最大、需求最大的，所以你要想做一個大規模的企業，一定是在基本款的層面上下功夫。

基本款，就意味著菜品的數量少，進而消費者的選擇少（之前西貝也將菜品從兩百多道菜削減成幾十道）。吃飯是高頻消費，中國人上一代人一輩子吃的菜，變花樣也不超過十個，人吃飯總是有固定套路的。最基本款，就是讓你天天吃不膩的東西，一輩子也就那麼十來道的菜，主食就是米飯、饅頭、麵條，菜也就有限的幾樣菜，就可以真的滿足你一輩子。

西貝就是用做基本款這樣的宗旨去精簡菜品、追求標準化與規模化的商業模式，從而達到賈國龍所說過的”每一個城市，每一條街，都開有西貝，是顧客最愛用餐地，因為西貝，人生喜悅！”

三，補齊純門店模式短板，向服務餐飲企業轉變

一家火鍋店，免費提供擦鞋服務、美甲服務、照看baby，洗手間有專人為你開水龍頭、擠洗手液、擦手。遇到獨自一人來吃飯的食客，還會在對座放上玩具熊作陪。沒錯，這就是海底撈。 大部分人認為，無微不至的服務是海底撈最突出的優勢，實則不然，其佈局於整個產業鏈的公司集群才是真正的核心價值所在。

▲客人在等待時，海底撈員工為其提供擦鞋服務

海底撈從火鍋門店起家，經過數十年的積累，逐步塑造起自身品牌及C端影響力。但如果海底撈僅僅作為餐飲門店存在，僅僅利用其品牌進行門店擴張，其價值將大打折扣。

首先，在經營模式方面，餐飲門店的勞動密集型特點加之海底撈堅持直營的商業模式，極大限制了門店的擴張速度，增速預期有限。同時，在門店日常如食材採購、員工薪資等經營環節，財務規範化難度大，加之上市困難、退出機制缺乏等一系列實際問題，極其不利於資本的引入。其次，在市場定價方面，純餐飲門店的價值認可度低。相對於後端供應鏈，純門店模式在盈利能力以及市場對其價值的認可度方面，存在明顯短板。

鑑於此，海底撈以門店為基礎，並將多年經營過程中對內部門店提供服務的能力，如調味品加工、供應鏈服務、門店裝修、服務人員培訓等，進行整合配置，在提供內部服務的同時，逐漸向外部開放。越來越精細的社會化分工是大勢所趨，且與前端直接2C的餐飲門店業務相比，後端供應鏈及各類與餐飲相關的2B業務在服務、管理環節上更易把控，在市場上也具有更高的價值認可度。

▲頤海：海底撈從產品標準化到商業模式標準化的新嘗試

這套建立在餐飲門店之上，將內部服務能力對外輸出並獨立上市的打法 ，讓海底撈走向了一個新的商業模式。

四，拓展視野（看看他們的商業模式是怎麼做的）

前段時間，海底撈拿5000萬進軍方便火鍋市場的消息一經傳出，讓餐飲人士再次將目光聚焦到如方便火鍋的餐飲零售上。這是不是意味著餐飲界的“正餐”開始走進商超，實現餐飲行業的零售化轉型呢？

方便火鍋，始於“方便冒菜”，成型於2016年12月，不到半年時間，這個新鮮小物種就席捲了整個餐業。除了海底撈以外，市面上共有大龍燚、味蜀吾、小龍坎、井格、重慶德莊等40餘個品牌均已走進方便火鍋這個大浪潮中。有行業人士預測，未來餐飲市場規模將超過4萬億元，而火鍋作為餐飲業貢獻率最大的品類，早已拿下了千億市場，而方便火鍋作為火鍋的零售化細分品類，至少也是百億級別的市場。

如今，各大火鍋品牌的紛紛試水，推出方便火鍋，似乎意味著餐飲迎來的是一個新的市場藍海——餐飲零售化。

1.方便火鍋的背後，是餐飲零售化雛形

事實上，除了方便火鍋以外，有很多餐飲品牌已經逐步零售化，有沒有發現，在餐廳的角落裡，在一個獨立的櫥窗上，你可以看到擺著的各種食材、調料、乾貨等包裝食品，以及還有一些可以帶回家直接烹製的半成品…這些都可以說是餐廳在市場的變化下所做的零售化。

不僅如此，其實已經有很多餐飲品牌已經或大或小地佈局了自己的零售路線。

2.打造品牌全產業鏈

隨著市場規模的擴大，新餐飲企業不斷崛起，在各方面的壓力下，整個消費市場，特別是對於傳統餐企，變革或者轉型已經成為極其重要的一環。

然而，改變固然很重要，但是修煉好企業的內功也很關鍵。半島餐飲集團（以下簡稱“半島”）、蠔門九式、阿興記等品牌就將修煉內功的突破口放在打造品牌產業鏈上面。

半島主要以經營粵菜為主，旗下擁有3箇中高端酒家品牌，其半島董事長利永周先生曾經說過“未來的競爭，是成本與效率的競爭”，必須通過加大效率以及降低成本來贏得市場。

2011年，半島建立了食品加工廠和檢測中心，推出了系列半島品牌，如月餅、麵包、燒臘等產品，並且開出了燒臘及半島餅屋實體店。不但豐厚了自己的產業鏈，為競爭打下了基礎，還未企業多元化發展起了推動的作用。

▲半島月餅

和半島不一樣的是，作為中國第一家以蠔為主題的中餐廳的蠔門九式，目的則是為了解決生蠔的季節性問題，讓顧客一年四季都能吃到蠔菜。所以品牌從蠔幹入手，對傳統的曬蠔工藝進行改良，研發出適合一線城市中高檔消費者的各種蠔幹吃法，如雲腿蒸蠔幹，火噴蠔乾片，完善全年的蠔菜品。

除了成為店裡的菜品，蠔幹又被延伸製作成多種產品，蠔臘腸、蠔罐頭等全年售賣的產品，以及金蠔粽、金蠔月餅等應節產品。

而在1991年創立的阿興記，初期以中餐、快餐為主，後來受到金融危機的影響，餐飲業疲態出現，為了提高品牌的核心競爭力，阿興記開始了轉型之路。

2007年，阿興記開始調整產業結構，成立阿興記食品，打造肉兔完整產業鏈，形成了優質種兔繁育、肉兔屠宰和肉兔製品，年出欄1500萬隻商品兔，年屠宰1300萬隻商品肉兔，年產5000噸的兔肉系列製品的生產力。

▲阿興記兔肉系列

這三個餐飲品牌都是通過打造品牌產業鏈，開發延伸系列產品的方式，把觸角伸向零售業，來穩固市場地位。

3.產品+電商模式

餐飲作為線下最大的流量入口，如何搶佔更多的線上流量資源對餐飲零售化來說相當重要。

一些餐企結合自己的業態開發出相對應的零售產品，在自有商城進行銷售，併入駐京東、淘寶等電商平臺，使得線上線下的流量相結合，實現全渠道的聚客與變現。

拿呷哺呷哺來舉例。呷哺呷哺進入火鍋調料市場可以說是品牌發展到一定階段自然發生的結果：他的火鍋調料如同海底撈的服務一樣，成為了消費者心中的強烈記憶點，甚至在一些美食點評平臺上，麻醬小料成了呷哺呷哺的“推薦菜”，在2011年的北京國際美食盛典上，呷哺呷哺 的麻醬調料還獲了“特色產品”的榮譽稱號。

▲呷哺呷哺火鍋底料

於是從2011年開始，呷哺呷哺就開始佈局電商，在天貓開設了旗艦店，賣起了底鍋調料等零售產品。

據紅餐網記者瞭解，呷哺呷哺的麻醬調料等關鍵調味料，由自建中央廚房出品，所有原材料均由自己採購、加工再到銷售。

當然，像呷哺呷哺這樣將調料產銷一體化的零售模式，並非無先例。

早在很久以前，橋頭、秦媽、德莊、小天鵝、小肥羊、海底撈等這些火鍋品牌都走過“經營火鍋優而賣底料”的路子。

4.餐飲+便利店模式

在互聯網行業大談“互聯網+”的時候，餐飲行業也有“餐飲+”，“餐飲+便利店”就是其中的一種模式。

你有沒有試過在便利店裡點一份意麵，喝著咖啡享受著曼妙的下午茶時光？

西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮，其旗下的便利店“魏家便利”於2016年4月5日開業，這一號角的吹響，宣佈魏家涼皮正式進入零售業態。

▲魏家便利店

與常見便利店最大的不同是，魏家便利幾乎把店內一半的面積打造成顧客用餐區，店裡不僅可以買到便利食品，還能買到涼皮、肉夾饃等魏家特色美食。

而這裡不得不說一個廣州本土、具有全國代表性意義的品牌——廣州酒家。

廣州酒家以經營粵菜立足，很長時期都代表著粵菜的最高水準。1991年成立的廣州酒家，原本以經營粵菜餐飲服務為主業，銷售粵式糕點、月餅、燒臘等食品為副業的格局。早在1995年設立全資子公司“利口福”，並建立了10萬平米大型生產基地，用以自主生產月餅、速凍食品、臘味、麵包西點等食品，並開出利口福餅屋實體店。

如今利口福餅屋線下共有114家直營+43家加盟店鋪，分佈在整個城市的各個角落，模式接近便利店。

這種餐飲+便利店的混搭模式，是魏家涼皮和廣州酒家向零售化進軍的一種手段，反過來，這種便利也成了這兩個餐飲品牌的吸金引流利器。

5.堂食+零售的“類超市”模式

很多餐廳除了堂食之外，還出售食材、配料等產品。比如主打雲南菜的雲海餚在餐廳賣起了食材；九毛九賣陳醋、手工面；山東老家賣五穀雜糧；樂凱撒榴蓮披薩也在其門店出售進口水果牛肉果等。

▲雲海餚蔬果食材

這種堂食+零售的“類超市”模式，既能為餐廳增加盈利點，還可以打破餐廳單一的經營模式。

模式雖好，並非人人適用

紅餐網記者認為，餐飲零售化未嘗不能成為餐企運營的一種新方向。不過模式雖好，也並非人人適用，特別是對於一些小的餐飲品牌來說。所以，餐企決定在做零售化之前，要注意以下2個問題：

成本太高，小餐廳無法實現

這種餐飲零售化實際上是多品類，跨領域等相互融合，這樣就意味著餐企需要有足夠的資源去支撐，因為所有食品都必須有幾個流通環節，包括：原料產地、採購地、加工地、銷售地等，這些資源相加造成的高成本是小餐廳無法實現的。

總結和思考

餐飲零售化正在成為行業的趨勢，未來，餐飲市場或許會出現更多各式各樣的零售化產品。

當然全新的藍海市場的誕生，也意味著風險與機遇的並存，所以，各大餐企要學會打破市場侷限，為品牌制定模式，抓住機遇，產品是關鍵，但是好的商業模式也是需要我們去著重設計，重點關注的毫不誇張的說，定模式=定天下+定未來。

商業模式設計三原則：

1.讓投資者足夠安全（只賺不賠）

2.讓經銷商足夠安全（輕鬆賺錢）

3.讓消費者足夠安全（超值心動）

沒有一成不變的經營模式，要成功，就要不斷學習。你可以不學習，但你的競爭對手不會停止學習，如果現在有機會，讓你可以一次性學習成功企業家的經驗，學習產品，品牌，系統等八大盈利模式，以及融資，招商，股權等商戰思維，你是否願意加入？

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