不知道取什麼名字014
開除十個員工，不如干掉一個領導！
董明珠不愧是大企業家，一語中的！
如果單位領導是一個正直、懂行、守法會管理的，就不存在或很少存在動不動就開除員工的怪現像！只要你為企業著想盡力幹好本職工作就行，而不需要你有事沒事去圍著領導轉！轉，可不能白轉！白轉是不能長久的！
正是由於當下一些領導本身就不合格、本身就是次品！有的甚至很爛！所以，員工幹得好不好，在這樣的領導面前都是無所謂的！只要你能跟著領導轉，與他臭味相投、同流合汙、欺下瞞上，為直接領導服務撈到好處！你在他心目中就是好樣的😄！
即使活兒幹不好乾不了，這種領導也會幫你開脫，說不定還會培養你做接班人！
不知什麼時候從哪兒學來的純管理型領導！不精通業務或根本不懂業務只會搞關係玩兒權術的竟然堂而皇之地照當領導！
這種領導的優勢是：活兒，有不肯拍不會拍的人幹！領導層的任務，主要是牢牢地抓住用人大權、工資大權和精通權術就夠了！稍有不從者就客客氣氣地挖個坑讓你走人，走得你口服心服！當然，也有明白張膽顯示權威的，不聽老子的就請你滾！
拼命那些靠搞技術技能吃飯的，多數情商低！不吃這一套！就是跟這種領導不同道！時間長了，有可能大家都不舒服😊！當然，擅長心機權術的領導多半是贏家，想開除一個員工是分分鐘的事！
肯幹實幹為企業著想、不肯伺候領導個人的員工被逼走了！走多了！再好的企業也會危險的！
因此，董明珠的‘開除十個員工，不如干掉一個領導’是有實踐意義的！也是給企業的健康成長及可持續發展開的一副良方！
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放羊的經歷告訴我，這是很聰明的做法。
在我上初中的的時候，我們當地還沒封山禁牧，我二叔養了100多隻羊在山上放牧。
有一天，我二叔提溜這一隻羊就回家了，說是要把它買了，我二嬸不同意，她認為剛過冬的羊，沒膘沒肉的，買不上好價錢，要養到秋末冬初賣。可我二叔堅持把那隻羊給賣了，因為他說，這隻羊作為羊群的領頭羊，壞得很，整天帶領羊群到處亂竄，從這 個山頭翻到那個山頭，讓他管理羊群很費勁，放牧啊，有個好頭羊能省不少心。
這時放羊的智慧，管理應該也是一樣。正所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩。
想想看，一個部門要是有10個（不糾結具體數字，三五個也行）員工不合格，這說明了什麼？
1.招進來的員工不適合這個崗位。這種情況不太可能，因為有嚴格的招聘流程把關，如果出現一兩個不能勝任工作的還有可能，10個人不合格，這絕對不是招聘的問題了。
2.部門領導無能
領導領導，就是帶領和引導，領導是不能做甩手掌櫃的，一定要帶領和引導員工前進。員工不合格，可能是工作能力不夠，這說明領導沒有指導好。還有可能是工作態度不行，這說明領導沒有引導好。
這麼多員工不合格，恰好說明領導無能，開掉領導才能抓住問題要害。
否則，這樣的領導，給他多少新員工，他都帶不好，這樣的領導就像是那個頭羊，做不了帶領羊群的事兒，那隻能還一個能做的了。
實際上，在職場上，遇見一個無能的領導真的很抓狂，這樣的領導就像是一塊發臭了的爛肉，看著髒，聞著臭，一堆蒼蠅嗡嗡叫，你用滅蠅藥和空氣清新劑看似有效，可以清新空氣，殺滅蒼蠅，可過不了多久，臭味和蒼蠅又來了，最好的辦法就是把這塊爛肉給扔掉。
職場情感
董明珠說過“開除10個不合格員工，不如干掉他的領導”，隆雄認為，說得非常在理。
一個單位或一個部門的工作幹不好，一般不是員工的問題，多半是領導的原因。為提高單位或部門工作效率，隆雄認為，需要解決三個問題。
一、解決思想問題
開除員工或幹掉領導前，要充分調研下面員工及分管領導的思想狀況。找準工作滯後的原因，有針對性的對症下藥。無論如何，首先從思想上抓起。
思想是行動的先導，思想不主動，工作有問題。對工作滯後的單位，要從思想上提高認識，提高工作責任感，要有危機意識，要求其自覺主動完成工作任務。
二、解決領導問題
如果確保員工思想上沒有問題，就要幹掉分管領導。有的領導，在其位不謀其職，總是找客觀原因，工作不主動作為，不謀劃工作部署，想當甩手掌櫃。
幹掉分管領導，可以增強員工的危機意識，增強員工投入工作的主動性和自覺性。很多時候，工作滯後的原因，就是分管領導在管理上出了問題。
三、解決責任問題
守土有責，守土盡責。管理中要明確責任問題，不能一項工作或一個部門交給幾個人管理，這樣就會出現推諉扯皮的現象，變眾人分管為眾人不管。
作為分管領導，就是要管理好自己的一畝三分地。否則，就是失職、瀆職，是沒有責任心的具體表現。抓工作要抓關鍵，抓關鍵就是要抓領導，幹掉領導就是抓關鍵。
隆雄談職場
董明珠不愧是董明珠，話語擲地有聲，十分同意這個說法。
古人有‘將熊熊一窩，兵熊熊一個’，這是對董明珠的話語最好解讀。工人不努力，翫忽職守，吊兒郎當，管不聽就開除，只能是一個。
而一個班十幾個工人都怠工，甚至一個部門也怠工，沒有積極性，錯誤成堆，這就和班長，工長有關，甚至和部長有關。領導不抓生產，不抓效率，不抓市場，企業怎麼生存？關鍵在領導，責任在領導。工人是具有可朔性的，領導除了接受上級領導的任務，幾乎沒有可朔性了。
所以企業要發展，必須有一支素質高的領導隊伍，否則，任何一級領導渙散，工人就怠慢。開除這個渙散領導比開除工人強多了。
笑著看西方
這句話非常對。作為人事工作者，我認為高等學校教師職稱不應該取消，而中小學教師的職稱可以取消。
為什麼這兩種教師應該採用不同的職稱政策呢？主要還是因為他們的工作性質存在很大差異。
從單位性質來看
中小學校是公益一類事業單位，這種單位將來的改革是要朝著公務員的方向，參照公務員來管理，而大多數公務員崗位採用的是職務職級並行，職務看能力，而職級則基本上是自然晉升。所以，如果中小學能按著這個方向改革的話，中小學教師也應該享受自然晉升。只要年度考核合格，並達到一定年限，就應該上升一級。當然，也可以在學校裡探索實行職務制，以鼓勵多勞多得和競爭激勵，比如擔任選拔優秀教師任班主任，給予更高的津貼，比如選拔教師擔任教學帶頭人，在承擔更多教研任務的情況下，給予更高的獎金。這樣，教師隊伍的發展體系會更順暢，大多數人能按部就班地晉升，少數有能力的人還可以走得更快。
高校是公益二類事業單位，這種單位將來的大趨勢是向企業看齊，這樣就要和市場接軌，不僅要鼓勵多勞多得，還要加倍鼓勵少數領軍人才。因為領軍人才在學校發展中起到的作用是普通老師所無法替代的。因此，大學並不需要取消職稱，教授也確實需要比講師拿的更多，而高校職稱的最大改革方向在於優化評價指標，破除四唯，以及實行評聘分離，使職稱不再是一勞永逸的鐵飯碗。
從教師工作內容來看
中小學教師工作內容相對單一，就是教學，除了偶爾調整一下課本，一輩子可能都講那一門課。內容單一也使評價體系單一，就是評教學。所以，一個教20年的老教師和一個教2年的年輕教師，可能都能完成一門課的教學任務，其教學質量的差距，也很難做出評價。在這種情況下，強行設立一些與教學本職無關的條件，非要評出123來，就屬於跑偏了。所以，取消職稱，更有利於教師迴歸正道。
而高校教師不同，其除了教學，還有大量科研工作，而高校教師的貢獻，又主要以科研工作來體現，科研工作，某種程度上又可以轉換為經濟效益。一個教授在科研上取得的成績，肯定是要大於一個講師的（如果講師取得更大成績，那他就不會再是講師了），所以，通過職稱對老師進行分類也是有必要的，也方便了人事部門兌現待遇。當然，除了職稱，社會上的需求和認可也很重要，比如學電子的講師很可能總收入高於學歷史的教授。
結論
綜上，建議探索取消中小學教師職稱，建議保留並完善高校教師職稱，區別對待，一切從實際出發。
高校人才真經
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這句話很有道理，兵家道，兵熊熊一個，將熊熊一窩，只要是一線領導直接帶兵的，好領導，1.會根據每個人的特長和性格，幹適合他的工作，2.要會處理問題，既要關心下屬，又要理解你上級的難處，你在中間要受兩頭氣，不管你倒向那一邊，都不配當一線領導
忘記過去285789653
這話的意思是一個團隊除了領導合格，其他成員都不合格，只能說明領導有毛病無能！這恰好如同清朝晚期，不是中華兒女無能，是當時的清朝政府禍害了當時的中國人！
九月花開101
我想談談有點跑題的話。我們的企業，特別是國企管理層級設置過多，專職管理人員過多，其弊端這裡就不說了。向大家介紹一下我打工的私企的管理模式。一個一百多人的廠，僅一名管理人員，整個生產系統運作有序，不脫節，工序間半成品不積壓，產品質量客戶信賴，那他是怎麼做到的呢？主要運用工序管工序的方式。比如驗布車間，對布的數量計數，質量把關，什麼人的布有多少不合格，該生產者按每米五元買布(布不給買者)，有多少買多少，沒有任何情面和商量，直接在工資里扣了。這樣織布工每個人就無形中變成了質量管理員。而國企則設有專職的質量管理科室，甚至各車間還有專職的質管員，工序之間銜接問題，下工序因上工序供應脫節而造成的損失，由上工序視情況賠償。如因設等非人為因素則由廠裡(老闆)給予一些補償。其它管理事務以此類推。所以一個管工管一百多人還能有序高效主要取決於機制。當然，國企的主要癥結在於人員進出和薪酬權不能象私企那樣可以由管理者自主管控。呈僵硬狀`態。
平常6801
一、“幹掉領導”不一定能解決企業的管理問題。
A公司的車間有2個班組，每個班組十幾個人，乙班的班長老陳晉升為主任，就讓吳鵬來接替班長的位置。
吳鵬業務能力特別強，是班組裡的業務骨幹，各種疑難問題都能解決。但是自從他擔任班長之後，他們的班裡就出現了各種問題，首先是離職率大幅度的提高，十幾人的班組，陸陸續續的已經都換成了新人，以前在乙班實習的兩個大學生，也要離職。老陳這個時候坐不住了，就偷偷的去車間裡觀察，幾天下來他終於發現了原因。吳鵬業務能力超強，為人更是追求完美，但是比較古板，管理下屬的方法也很“單一”，就是“批評”。開會的時候能把班組裡的所有人挨個批評個遍，對於下屬提出的疑問，常說的就是“我就教你一次”，離職的同事們跟老陳反映說，我們是過來工作的，不是過來受氣的，吳鵬真的跟他的名字一下“無朋”，沒有朋友。
吳鵬因為不懂得管理，讓手下的員工不斷的流失，這是根據一個實例改變的小故事，類似的事情也經常的發現在我們的周圍。管理者的能力對團隊造成的影響十分巨大，所以董明珠說過“開除10個不合格員工，不如干掉他的領導”也是相對合理的，為什麼說是相對，因為她僅僅是在某個特點的環境下說的這句話，我們在使用的時候，還是需要根據公司的實際狀況。
1.當出現群體問題的時候，可能是管理層出現了問題，但是我們不一定要“幹掉領導”。
董明珠所說的“10個人”指的是一個虛數，大概的意思是，這個數量佔他所管轄的員工數量比較多的時候。舉個例，如果你管理80個銷售員，有10個出現了問題，你會開掉這個銷售經理嗎？不會的。因為每個管理者的管理能力與精力都是有限的，不可能什麼樣的員工都能管理好。
2.幹掉誰也即決不了企業的核心問題。
有些企業“員工不合格”是由於企業體制本身造成的，換某個層級的領導不一定能解決問題，換掉高層的領導又不現實。比如我曾經瞭解過的一個裙帶企業，老闆為人比較“憨厚”，每年的銷售目標制定的過高，所以年年都完不成，在所有的銷售人員看來，這也就是正常的情況，對於已經形成的這種文化，就算是換掉他們的銷售經理，也很難解決這種問題。
二、對於企業已經存的管理問題，我們可以採取兩個措施。
1.管理者選拔要基於“勝任素質模型”
目前很多公司的管理者選拔都是基於高層“指定”，這種選拔沒有太大的問題，問題在於，被提拔的人無法看到自己的差距，在管理者因為自己的晉升沾沾自喜的時候，很可能也是開始製造“不合格員工”的時候。
如果沒有相應的基礎，勝任素質模型的建造可以用頭腦風暴的方法。每個領導根據崗位的要求，在模型庫中選取必備的素質，然後進行討論，最終確認該崗位的必備素質。如果你需要相應的素質庫，又有沒有找到合適的話可以給我留言。
2.“非暴力溝通”是管理者的必修課
造成員工逆反或者“不勝任”的一個主要因素就是管理者與員工的溝通不暢，每天都有一臺大炮瞄準你，時不時的轟你幾下，心理素質再好的員工，也無法把心思都放在工作上。
三、職場中需要學會在各種環境中生存
1.林子大了什麼鳥都有。
工作的經驗多了，你會見識各種各樣的領導，你沒有辦法要求每個領導都是什麼樣子的，在同一個平臺中，你也可能經歷不同的上司，有些情況下，平臺是相當不錯的，那麼我們沒有必要因為一個“走過場的領導”，而誤了我們的職業發展。
2.不要把希望寄託於他人。
當高管發現企業中的明顯問題時的確會插手。但是在問題沒有爆發之前，很多的高管時關注不到的，這個時候，我們就需要學會先“活下來”，等管理者把“領導幹掉”。
3.就算你遇到了董明珠說的那種情況，你能保證活到領導被“幹掉麼”。所以，自我的強大是最關鍵的。
HR新萌圈
能打仗的部隊都會有一個嚴於律己寬以待人的領頭人，但是在原則問題上能夠堅持原則，這樣的領導才會使眾人服氣，如果領導自身做不好，或者過於追求完美那麼基本上是不會有人跟著他乾的！
