只有平臺型的公司才有未來
世間萬物有一個根本規律：先有大破才能有大立。
舊生態總會不斷被新生態取代，這是一種必然。
現在，越來越多的人感覺到：傳統企業越來越難做了。
那是因為當下恰恰就是從大破到大立的關鍵時刻。一大批企業正在被淘汰出局，同時一大批創新型企業正在破土而出。
如果弄懂了其中的商業變革邏輯，你會驚喜地發現：從現在開始中國所有的企業都值得從頭再做一遍。
下面我們就係統地進行一次呈現。
傳統企業越來越難？
先舉一個最簡單的例子：排隊。在排一列縱隊的時候，大家依次往後站立，每個人只能看到自己前面的人的後腦勺，而看不到後面的人和更前面的人的後 腦勺，其他人如果做小動作也無法察覺，這就是傳統的產業鏈結構——製造商需要先將產品賣給品牌商，品牌商再賣給渠道商，渠道商再通過各級經銷商賣給消費者。
於是，消費者面對的是渠道商，渠道商面對的是品牌商，品牌商面對的是生產商，生產商面對的是技術商，技術商面對的是資本，資本面對的是金融市場。
雖然是一環扣一環，但信息是不對稱的，而且被層層隔離。任何一個環節都很難摸清整個產業鏈。最大的問題來了：由於是一路縱隊，所以容易出現塔羅牌效應，前面一個倒了，後面都會跟著倒下，一個環節被卡住，滿盤皆輸。
現在就卡在了這個問題上。由於互聯網帶來的衝擊，消費者的購物路徑發生了很大變化，於是排在最前面的渠道商最先受到了影響，進而導致它身後的產業鏈產生了連鎖反應：對於渠道商來說，由於要跟電商拼價格，打折促銷已成常態，還要靠多拿貨來降低自己的成本，這又導致了庫存。
對於品牌商來說，雖然產品賣給了渠道商，但是渠道商的回款不能按時兌現，而且由於渠道商的打折促銷行為，品牌價值大大受損。
對於生產商（工廠）來說，除了應收賬款越來越多之外，用工成本也越來越高，稅率負擔越來越重，再加上產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，越來越多的工廠倒閉。
這就是我們現在看到的情況：每一個環節都越做越累、利潤越來越低、每一個環節都迫切想改變，但是由於受制於上下游環節的夾持，單方面努力根本無法扭轉局面。
轉機在哪裡呢？任何事物都有兩面性，互聯網改變了消費者的購物路徑，給傳統商業帶來了危機，但同時也打開了信息壁壘，帶來了新的機會。
還是以排隊為例，由於信息的公開性，無論哪一個環節，都可以直面其他環節了。隨著電商平臺、移動支付、社交平臺的發達，大家可以自由對接了。
於是根本性變革發生了：這一路縱隊變成了一路橫隊，大家可 以“面對面”了。當大家一列橫隊站在一起，誰高誰矮、誰在做小動作都 一目瞭然。這時傳統產業鏈必然發生徹底改變。
互聯網把產業鏈從縱向拉成了橫向，讓大家平行、平等地站在一起，這是一個非常偉大的變革。
傳統商業是一環吃一環。在產品經過的各個環節中，每個環節都會 加價，然後再出貨，這是一種單向的賺“差價”模式。
上游環節究竟賺了多少差價，是不知道的，也不知道下游環節能賺它的下游環節多少錢，上下游環節是一種侵吞的關係，此消彼長，所以大家都是在互相保密。
而現在完全不一樣了，舉一個最直接的例子：電商的普及，讓很多消費者（客戶）有機會直接跟各種品牌方接觸了，於是越來越多的消費者（客戶）更願意跳過所有環節直接付錢給品牌方（生產方），這就導致現金會不增不減地直接到品牌方手裡。
那麼，這時中間的渠道方和生產商該怎麼賺錢呢？
所以這就需要大家之前有一個協議，按照每個環節的價值共同協定一個分配比例，品牌商拿到錢之後，再按照這個協議把錢分配出去。於是大家以契約條款為約束，組成了一條新的價值鏈，資源共享，彼此協作，各個環節井水不犯河水。
這時，一個產品從生產設計，直到消費者手裡，每一個環節都會變得很透明。未來每一個環節能賺多少錢，都是公開、透明的，而不像以前被捂著，層層保密。
面臨這種更加公平、公開的商業路徑，原來那種利潤層層盤剝、運作效率層層衰減的縱隊模式，必然要面臨崩潰。
那麼，如何利用這個轉機去升級呢？平臺化是公司發展的必然路徑。未來只有一種公司能生存，那就是平臺化公司。
這句話適用於所有類型的公司。平臺化的本質，是幫助本行業的產業鏈從“縱隊”變成“橫隊”，從而使本行業建立一種協同生產的機制。
平臺化的意義，其實是給企業乃至個人提供創造價值的機會，使之 發揮1+1大於2的綜合效應。中國接下來一定會有越來越多的平臺型公司崛起，比如阿里和騰訊，騰訊利用自己的流量將很多公司納入旗下，微信成就了無數自媒體人，阿里也兼併了很多公司，淘寶成就了很多店主，除此之外還有各種直播平臺，自媒體平臺。無數個體或小團隊正在崛起。
平臺化轉型不僅適用於互聯網企業，也適用於製造業。
製造業企業如何實現這個轉型呢？
首先，該企業非常專注於某一品類，具備垂直打通、縱向整合的能力。比如從原料來源、設計開發、到生產營銷，再到銷售系統，後期維護。
其次，企業必須統籌運營，建立一種協同機制，要把同種的需求、資源、渠道歸類整合，進行協作生產。
這裡還會有二級分工，比如對於服裝業而言，做繡花的專門做繡花，做印花的專門做印花，賣拉鍊的專門賣拉鍊，然後還有很多細分的分工。於是企業背後可能不是一家工廠，而可能是一個工廠群，但又能隨時被整合。
而那些下游的中小工廠本身需要一場協同化的大生產，這樣才能避免碎片化的各自為營。
比如當旺季到來，訂單一下子都來了，公司就可以把同類產品聚合在一起，今天你下、明天我下、後天他下，成了相對均衡的需求輸入。
公司還可以根據零售的數據做精準匹配，促成零售端的數據向生產端更多地滲透，幫助生產端前置做一些計劃準備。
數據互通，會使得零售和生產之間的協同效率增加，這就解決了產能過剩，使庫存降到最低。
從統計學上，就可以找出其中的規律，便於下次提前準備，這反而 變成一個“有計劃”的生產了。因此在未來，製造業的生產一定會越來越具備“計劃性”，盲目、跟風、無序的傳統生產秩序導致的產能過剩，可以被徹底改進。
我們可以發現：從“計劃經濟”到“市場經濟”，再到“計劃經濟”，這非常符合事物發展的客觀規律，就好比“看山是山，看山不是山，看山還是山”一樣。
這種例子有很多，比如淘寶的“淘工廠”，就是通過淘寶這個平臺整合了消費者的碎片化需求，再向各個工廠下單生產。
因為淘寶組建了一個協同生產機制。我曾在阿里巴巴的邀請下，專門去參觀過淘寶的羽絨服生產工廠。和傳統工廠相比，它們的利潤率和庫存率都有很大改善。
這就是一種社會化大生產，甚至可以實現按需生產、定製化生產。
再舉一個製造業的例子：融鈺集團是深交所A股上市公司，旗下的吉林永大已經在永磁智能開關行業做到了第一。於是，融鈺集團開始從單一生產經營的傳統電氣公司往平臺公司轉型。
由於在電氣行業的領頭羊地位，融鈺以電氣實業為突破口，向上遊及下游進行縱向整合。上游方向，融鈺集團作為行業代表與國家大型央企一起共同拓展海內外的電氣工程項目。
下游方向，融鈺集團以電氣產品的生產、銷售、售後為入口，統一標準，整合國內多家工廠協同生產，這就形成一個完整的產業鏈閉環。
在合作方面，融鈺集團和上下游企業分別成立合資公司，融鈺集團 擁有51%的股權，合作公司擁有49%股權，這時融鈺集團可以為合作公司提供上市公司的融資平臺和優質資源。同時，合資公司也可以為融鈺集團貢獻收益和業績，雙方各盡其才，各取所需。
如今，融鈺集團正嘗試逐步打開一帶一路市場，欲打造“自有產品自產，自無產品外採”的電氣產業集採貿易鏈平臺。
當然，製造業的平臺化佈局也離不開各種軟件運營系統的配合，融鈺集團這方面也已經開始佈局：在軟件方面，融鈺集團旗下的辰商軟件 正在打造“辰商雲”服務，可以為企業提供小程序和新零售營銷解決方案，如今已經擁有了上百套行業解決方案以及千種營銷場景，同時還給企業提供數據管理後臺服務，幫助每一個實體門店和線下經濟體，實現商業模式的智能化，涵蓋整個生態系統。
融鈺集團的另外一家子公司——智容科技，其主要從事企業的徵信 服務等業務。
如今，融鈺集團已經涵蓋了智能電氣、新零售、人工智能、大數據分析等行業，集團旗下的子公司已達十餘家。這就保證了平臺的獨立運轉，並可以往外圍拓展，因為平臺化公司是無邊界的。
值得一提的是：公司平臺化之後還有一個核心任務：要給平臺上的各個環節進行授信，降低大家不必要的磨合損耗的成本。
比如在過去，很多工廠擔心下游不能及時給貨款，而下游則擔心工廠的貨期或者產品質量，所以很多工廠的現金流變成了應收賬款。究其根本是缺乏一個具備公信力的平臺。這時平臺就可以發揮關鍵作用了。
比如“淘工廠”為工廠開了誠信通和KA企業（授信企業）。這樣商 家支付給平臺的費用就可以在三到五天內轉到工廠的賬上來。
融鈺集團也是如此。在協同運營中，如有環節產生應收賬款、工程款等管理的金融服務需求，融鈺集團利用已有金融牌照佈局，發揮支付結算服務、銀行信用服務、商業保理服務和融資租賃服務的綜合性金融服務平臺優勢，使得供應鏈閉環的金融產品健康運轉，從而加快整個行業的升級。
這就是企業的平臺化戰略。首先企業要做到本行業的領先地位，然後將供應商、渠道商、經銷商等都拉進來，從上下游關係變成平行關係，利用電商、線上平臺掌握消費者的需求數據，建立產、供、銷連為一體的運轉模式，然後建立快速反應的機制，實現小批量、短週期、快市場的生產。
這也是一場社會組織的變革。就好像未來的戰爭一樣，所有部門均需要能各自為戰、化整為零，要求大家既要有單兵作戰能力，又要有協同作戰能力。
公開化、共享化、協同化，才是企業發展的大勢所趨。打開公司的邊界，讓品牌共營、渠道共享、流量互通，這是時代的大勢所趨。
無論一個多麼小的公司，都必須完成平臺化的升級，比如一個廣告公司，也以公司名義去接單，然後再分包給個人。
公司在業內的口碑和公信力，決定了它獲取訂單的能力。公司可以用信用為擔保去接到訂單，然後再將訂單分包給個人，這才是未來公司要做的事。
所以平臺化不只是大公司的方向，而是所有公司的必然方向。
當公司做到一定程度，可以孵化各種小而美的個人品牌，這就是未來小企業做大做強的方式。
製造業企業也可以採用這個邏輯。再以融鈺集團為例，它和上下游企業成立的合資公司，依然是平臺化公司，最重要的是：公司一切都會 按照可上市公司標準去操作，做到一定程度既可獨立IPO，也可以兼併 重組方式走向資本市場，從而獲取更多的資源支持。
所以，未來一個公司最核心的資產，其實是它的品牌和信用。只有企業擁有足夠的品牌和信用，才能獲取訂單，才能攬下各種大工程，才能讓分包個體放心為企業生產。
只要企業的信用還在，只要品牌還有影響力，企業就永遠不會倒下去。如果一個公司既沒有品牌價值，也沒有協同生產機制，那就沒有存在下去的理由了。這就是很多企業越來越困難的原因，因為它們的結構是封閉的。
商業的基本結構，正在從“公司+公司”，變成“平臺+個體”。無數平臺在崛起，同時無數個體在平臺上執行任務。企業開放化和平臺化之後，股東、員工、渠道、產品都在逐漸開放。海納百川，有容乃大。一切組織必須打開自己的格局，敞開胸懷擁抱世界。
社會也會因此再更加自由和包容。同時，未來的一切生意都是在“光天化日之下”進行，每一筆訂單都是在“眾目睽睽之下”產生。我們必須適應在“大庭廣眾之下”展開工作。
未來的經濟運轉中，只有四種角色：
一、負責國計民生的資源型企業（國企、央企）；
二、負責產品流通的平臺型企業；
三、在各種細分領域裡有獨特產品或深度服務的小公司；
四、承接各種小公司業務的個人或價值主體。
以此為基礎，一切商業邏輯都將被推倒重建，一切規則都會被改寫。這更是一場責任、權力和利益的再劃分。
如果再結合公司的進化史來看待這個趨勢，公司的股份化，是西方給世界的貢獻。公司的平臺化，則是中國給世界的貢獻。
股份化的本質，是把公司拆分，在股票交易市場上交易，被很多人公開持有。平臺化的本質，是把很多分散的公司統一聯合起來，各盡其才，各取所需，成為一個聚合體。股份化是合久必分，平臺化是分久必合。
中國人自古以來就有協同和聚合的基因，中國人對“和”的理解是極 其深刻到位的。
當前就是世界經濟的轉折點，中國人的智慧將在下一個時代裡發揮主導作用。一批企業倒下是必然，一批新型企業崛起也是必然。只有看透趨勢的人，才能永遠立於不敗之地！
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