導讀：
考核是把雙刃劍,做好了會讓魔鬼變成天使,做不好則會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼於人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上可以讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去待人處事。
傳統績效考核得誤區：
1、績效考核做成工作行為考核、態度評價，員工注重關係，忽視業務能力。
2、提高要求，卻沒有高激勵，獎少罰多，員工反感牴觸
3、設置“績效工資”佔比低，激勵力度小，員工關注度不高。
4、考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
5、考核重過程輕結果，員工只管做事不過結果好壞。
6、考核結果沒有數據量化，採用評估打分來衡量，打分結果公平性受猜疑，引發信任危機。
績效考核正確的做法：
- 崗位分析：通過這項工作，提煉與發掘崗位價值。
- 職責定位：在對崗位進行分析後，崗位職責需要重新定位與修訂，以補充價值、明確方向，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。
- 數據整理：考核要以數據來表達。因此要對各種相關的歷史數據、行業數據、預測數據進行分析、整理。
- 戰略分解：考核指標來源於企業中長期戰略、規劃，大目標要分解為小目標、單位經營目標要逐步細化到單元目標、業績目標要轉化到管理目標。
- 價值釐清：對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，並提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。
- 整合測算：將所有指標、目標、數據進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況。
- 考核明確：對指標的描述、計算方式、權重、數據提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數據提供也要引起重視，數據的準確性、客觀性直接決定考核的意義。
- 流程清晰：對績效考核的運行和管控流程進行設計。要清晰各項數據統計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支持人等等。
- 目標到月：將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。
- 溝通共識：與被考核人進行充分溝通，取得共識。
著名的管理學家傑克・韋爾奇先生曾經說過：“工資最高的時候成本最低！”這是何原因呢？因為我們只考慮到會計賬上的員工工資，沒有考慮到更換員工的隱性成本，沒有考慮到機會成本和人的人效成本！
為什麼工資最高的時候成本最低?
老闆的第一要義，就是複製出像自己一樣操心的人！
你給你員工吃草，你將迎來一群羊！
你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！
作為企業主和高管層，您想要您下面的團隊是那種類型的人？
不以加薪作為導向的績效考核，都是耍流氓！
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。
然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
案例分析：
我一個學員是陝西西安，做工程建築行業的王總，王總公司在當地也是算是小有名氣的公司了，成立至今也有十餘年了，在項目上還是沒有問題的，現在最大的問題 就是公司現在沒有做績效管理。之前的時候是用的KPI考核，剛剛開始的半年左右效果還是相對來說較為明顯的，因為剛剛才開始，員工衝勁還是不錯，但是隻持續了大約半年左右，後面就出現任務達成的問題，還有一大堆的問題，員工的離職，抱怨等等。
後面王總沒有辦法，只有取消的KPI的考核，內部初步整理了一些基礎的管理，但是都沒有效果，現在面對每年的工資上漲，公司經營壓力越來越大，運營成本越來越高。有的員工開始離職，跳槽去了其它的競爭對手公司，不但沒有留下來，還為競爭對手輸送人才，真的是慘不忍睹。這些年王總也是為了公司操碎了心啊，在外面不斷的學習，為了尋找適合自己企業的績效管理。
所以，一個企業，想要發揮員工的積極性，必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
在傳統的薪酬模式裡，顯然他是無法滿足這幾個條件的。
那麼薪酬績效激勵應該如何做？
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：績效指標利益捆綁
（1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
（2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
小微企業老闆的三隻手，三隻手都要硬
1、第1隻手：緊抓業務不放鬆，焦點是大客戶、重要客戶，目標是老客戶滿意、新客戶增長。2、第2隻手：掌控財務增盈利，焦點是現金流、稅務、回款，目標是管控成本提升盈利能力。 3、第3隻手：推升人效促激勵，焦點是分配機制、員工需求、核心團隊建設，目標是高激勵高人效高產出。懂得分錢，錢就會分越多。沒有激勵是萬萬不能的
1、老闆指望員工為公司賺錢，老闆天天圍著員工轉。2、 老闆引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老闆轉。3、賺不到錢，是因為人沒有用好。4、人沒用好，是因為錢沒有分好。5、人用好了，企業能做強；錢分好了，企業能做大。6、先做好激勵計劃，再做工作計劃。7、只會發錢，錢就會越發越少；懂得分錢，錢就會越分越多。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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