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在推行績效考核過程中時常遇到各種阻力，上至各部門領導下至各部門員工根本不能理解為何要被套這麼一個“緊箍咒”，一談到具體化指標就大談各自部門的難處，總之就是指標無法確定或者指標無法執行。
事實上，現在已執行績效考核的企業大部分的考核都漸漸流於形式，僅僅是為了發工資的需要而不得不進行考核這一流程環節。
很多企業績效考核均是由員工自己或部門主管自行填寫，造成績效考核指標成為一個工作任務清單，這樣員工避重就輕地將最關鍵的績效指標隱藏在各種垃圾指標中濫竽充數，看似工作完成的很多，實則對於企業作用根本不大。
舉例：某公司績效考核節選
1． 考核流程：按時由綜合部發放《員工績效考核評分表》，由部門負責人接收並負責發放給部門員工自評，自評完後上交部門負責人進行上級評分，根據評分細則計算好績效成績後上交綜合部，綜合部統一上交總經理評審。
2． 績效權級及結構：部門員工由員工自評和部門經理評分組成，由綜合部收錄備案；部門經理由自評和總經理評分組成，評分後由綜合部收錄備案。
3． 績效工資計算方式：
（基本工資+職務工資）*30%=績效工資基數
績效工資實發數=績效工資基數*績效成績
4.《員工績效考核評分表》分為自評分和上級評分兩部分，自評分佔30%，上級評分佔70%，所以績效分具體計算公式為：績效分=自評分數*30%+上級評分數*70%
績效工資計算公式為：績效工資實發數=績效工資基數*（績效分/100）*權重係數
附：員工績效考核評分表
點評：
1.定性考核為主,主觀性比較強;
2.考核主體各部門的績效缺乏全面瞭解,難於保證結果的客觀性;
3.容易流於形式,淪為 “人緣考核”。
企業在做績效考核是要把握一個關鍵點，績效考核必須要有激勵性；否則它可能淪為一紙空文，為做而作不能達到企業做績效考核的根本目的——持續提升組織和個人的績效，實現企業發展目標。
激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也越低。
問題來了：富有激勵性的績效考核應當怎麼設計呢？
激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來激發、引導、保持和規範組織成員的行為。
要做到富有激勵性，那就要在薪酬模式上下功夫了。
管理原理——“二八原則”在一個員工的價值創造過程中，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，提煉出指標，並讓這些關鍵指標在薪酬中佔據相應的權重，實現：薪酬=價值=價格
薪酬激勵能有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。
有效的激勵性薪酬設計的一些注意事項：
1.逐步打破固定薪酬制。
2.薪酬與績效完全融合。
3.共贏與創造是核心。
4.實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5.目標管理、團隊建設助力績效文化。
6.一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7.當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
實用績效考核的設計步驟（模板）
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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