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導讀：
老李最近很煩惱，他公司的一個淘寶美工，臨近公司最忙的時候，卻選擇了辭職，跳槽到對手公司。
據說，他已經厭倦了無窮無盡的無償加班！最讓他無法接受的是，他發現同職位新來的畢業生，都比他的工資高，心裡嚴重不平衡，自己勤勤懇懇在公司做了兩年還是比不上新來的工資高，無奈之下選擇了跳槽。
跳槽後，工資從4500，增長到8500，增長幅度接近50%~
為什麼優秀的員工被挖走？
70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。
發現了嗎？前者是決定性因素。
如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。
但是，如果是五倍的價錢呢？
當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。
換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談！企業如果沒有好的激勵機制，怎麼可能留住核心人才呢？
馬雲曾說：員工離職，無非兩大原因：錢給少了，心不爽了！
如何對症下藥，解決"錢"和“心”的問題？
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
在銷售團隊，業績壓力大，營造一種快樂積極向上的額企業文化就顯得尤為重要了。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
快樂大會
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