“蔚來已經邁過初創期，進入一個車企運行的正軌了嗎？”這是筆者見到蔚來聯合創始人、總裁秦力洪時問的第一個問題。而秦力洪毫不猶豫給出了“沒有”的答案。於是，我們的對話就圍繞著“蔚來究竟是個怎樣的企業”展開了。
在ES8推出之前，蔚來一直處於大眾的傳說中。此時市場看待蔚來，就好比是看待熱戀中的交往對象，一切在眼中似乎都是完美的。而一旦開始有產品落地，蔚來也逐漸成為“真實”的人，原先熱戀中的男女在婚後所面對的就將是各種家長裡短、柴米油鹽，而所有從前被忽視的缺點，同樣無一例外暴露在市場面前。
這就是秦力洪眼中的“初創期之第二階段”。當蔚來內部的管理、組織還沒有完全定型，公司也仍然需要靠融資而實現發展，這種“創業公司”的狀態在秦力洪看來，仍然還要再持續2-3年。而在這段時間裡，蔚來能培養出怎樣的核心競爭力、能塑造多大的品牌價值，將成為其蔚來能否生存的關鍵。
品牌、產品、服務，到底哪個最重要？
消費者產生購車慾望，是品牌、產品、服務三者共同作用的結果，只是在不同的車型上，權重會有所差異。長期以來，公眾對於蔚來的認知很多是來源於蔚來提供的服務“超出預期”。那麼這是否意味著，蔚來希望通過服務實現差異化，以此刺激消費者的需求呢？
顯然這個問題不是秦力洪第一次被問到，而他也並不主張一定要給出一個非黑即白的武斷答案，因為這事實上會掩蓋蔚來很多的投入與努力。
在一個新的品類裡，新品牌是有機會的。特斯拉的品牌力能在短短几年間與數十上百年曆史的豪華汽車品牌平起平坐，正是依靠在電動汽車這個全新領域中的創新與創造。如今，蔚來也同樣有這個機會去做一個源自中國的高端電動汽車品牌。
今年一季度，蔚來ES8實現了3,813臺銷量，截至今年3月底累計交付15,337輛。如果以其單車超過40萬元的售價來看，蔚來是第一個真正進入傳統豪華車型主流價位裡並且取得可觀銷量的中國汽車品牌。所謂品牌力，說得直白一些，就是掛這個Logo是否能賣得上價格。從這個角度而言，市場已經逐漸認可蔚來ES8值得它的售價，而這就是蔚來品牌力塑造的開始。
相反，也因為蔚來是國內步伐最快的新造車企業，所以其在產品上所受到的質疑，很多事實上是蔚來在代表整個電動汽車產業在承受——比如電動車的冬季續航。儘管電動汽車銷量增速飛快，但在乘用車年銷量裡佔比仍然不足5%，保有量更是不足1%。如果再算上中國大概只有30%的人有車，那麼這意味著不管蔚來怎麼去做產品，仍然超過99%的人不瞭解、不理解，因為它是一輛電動汽車。
有多少關注，就有多少質疑，這是一個需要花很長時間來轉變的過程。
當蔚來的品牌力有機會以高斜率趨勢成長，而產品又在為整個行業衝鋒陷陣時，服務就成為了蔚來一個抓手。這並非是蔚來一時衝動，在中國這樣一直以來就有服務基因的社會里，能夠將用戶放在心裡像對待朋友一樣相處是有傳統可以追溯，而在近年來移動互聯網、數據與地面服務結合的趨勢下，很多新的商業模式也因此創生併成為可能。
以互聯網領域的例子來看，京東如果不自建物流體系，就算有再好的數據與網絡技術，它的規模也不可能在近年來取得如此快速的增長。阿里巴巴如果不是有數千個“店小二”給商家提供服務，也根本不可能做到做到今天的成就。所以，很難直接定義京東或者阿里巴巴到底是一個技術公司、數據公司或是服務公司，或者它們都是企業屬性的一部分。
回到蔚來身上，相比互聯網產業低單價、高頻次的特點，身處汽車這樣一個高單價、低頻次的生態中，有些東西本更應該做好，卻從來沒有人做好。於是，蔚來看到了汽車行業服務有所突破的機會，並且執著地做了下去。
所以，品牌、產品、服務，三者之於企業就好比是人的器官缺一不可。我們不能因為看起來心比肝重要，就能把肝捨棄不要。不管是基於品牌體驗的蔚來、基於技術創新的蔚來還是基於服務無憂的蔚來，都可以看作是一個新企業在努力尋找讓用戶購買自己車的理由。
至於用戶看重什麼、選擇什麼，此時並不一定那麼重要。
以服務為抓手，可複製性有多強？
很多人也許會認為把產品做到領先是一件門檻很高的事情，相反，把服務做到極致卻很容易被他人複製。然而在秦力洪看來，蔚來做的事情有些門檻很低，但有些卻是對手短期內想學也學不去的。
NIO House、NIO App，這些事實上都是可複製性很高、競爭對手可以進行“像素級”模仿的東西。比如現在幾乎所有的造車新勢力都有一個類似裝修風格與功能形式的體驗中心；不僅是新品牌，很多百年汽車品牌現在也都有一個類似界面的應用程序來進行品牌社區的打造。
但是有兩點蔚來做到了很高的門檻：能源體系構架和用戶社區運營。
如果把蔚來的車型比作戰鬥機，那麼換電站就是航空母艦，移動充電車就是空中加油機。蘇30可以依靠更大的油箱換取作戰半徑，F16則在實現更輕量化的基礎上用更健全的作戰體系去保障。當飛行員抱怨F16的作戰半徑不夠大時，那麼優先解決的是航空母艦及空中加油機的配合、調度、部署問題，而不是要像蘇式戰鬥機那樣在F16上裝一個大油箱。
這也是蔚來能源體系的基本思路。
很多人質疑蔚來ES8的車身尺寸與其僅有70kW·h的電池不匹配，除了是因為要與ES6保持電池物理規格的一致以滿足換電站的調度外，產品定位也是很重要的原因。在當前的電池技術與成本之下，如果蔚來ES8裝載了90甚至100kW·h的電池，其價格將很有可能達到七八十萬，那麼用戶群會完全不一樣，而且蔚來也因此需要用更多的精力說服那些抱著“七八十萬為什麼不買特斯拉”思維的消費者。
當然，如同戰鬥機不斷探索使用熱值更高的燃料一樣，電池更高的能量密度才是技術進步的真正體現。同樣物理規格下，蔚來ES6所採用的84kW·h電池未來也可以在蔚來ES8上得到升級，從而根本上解決現有續航的問題。
所以，這種已在業內率先建立起的可充、可換、可升級的能源體系，是蔚來模式的第一個高門檻。
第二個高門檻，是蔚來對待用戶、連接用戶的方式。即便APP可以完全一樣，但是以誠待人的心是其它品牌短期內難以模仿的。
舉個小例子，蔚來董事長李斌在過去的大半年裡，每天晚上10點左右會在幾十個群中與上千位用戶溝通、交流、發紅包，即便是在出國、過年的時間裡也從未間斷。而作為蔚來總裁，秦力洪認識的蔚來用戶多達數千人，他可以叫出這些用戶的名字，知道他們的家鄉、喜好、曾經向蔚來提出過哪些問題等等，甚至還會在過年時收到蔚來用戶寄來的年貨。所有蔚來的高管，在NIO App裡都和普通用戶一樣，沒有什麼獨特的暱稱抬頭，也沒有什麼“官宣”，有的只是朋友一樣的交流。
傳統的汽車企業裡，企業高管很難接觸到用戶，更不必說中間還隔著一層經銷商。而蔚來這類初創企業，卻能儘可能讓自己的高管“泡”在用戶中。蔚來在上海車展上的發佈會，沒有給公司副總級高管留座位，也沒有給外來領導留座位，而是把最好的座位留給了普通用戶。
說到與用戶的聯繫，秦力洪還給我們講了個小故事。在內蒙古，曾經有一個用戶問秦力洪：“你給我個理由，我為什麼要買蔚來的車？”秦力洪想了想說：“因為我在這裡陪你聊天啊。”對於這名用戶，他過去可能開過很多豪華品牌的車型，可是不要說車企的高管，可能連經銷商的經理他都未必認識。而這種連接用戶的方式，恰恰就是蔚來所體現出的軟實力，是絕大多數汽車品牌在可見的時間裡難以複製的軟實力。
輔助駕駛系統再難，也要堅持自研
除了主控芯片和雷達、攝像頭等傳感器硬件來自於外部採購，蔚來在輔助駕駛系統方面的主板、軟件、數據分析等全部為自研。當然，為了這兩個字，蔚來也走了很多彎路，付出了沉重的代價。蔚來ES8受到的質疑中，輔助駕駛系統佔了相當的比重。
在與博世因為某些原因終止了輔助駕駛領域的合作後，蔚來才組建了相應的軟件團隊，而這要比硬件團隊的組建晚了一年半——這也是蔚來輔助駕駛軟件在初期迭代速度與功能開放較慢的原因之一。
但即便如此，蔚來還是堅持了自研的思路，因為自研帶來的優勢是戰略性的。
首先只有自研才有可能做出差異化。當自主品牌10萬元級別的車型也宣稱達到L2自動駕駛級別時，完全可以預見這項技術會像ABS、ESC一樣成為汽車標配。而輔助駕駛系統日漸成熟後，沒有誰比誰好，只有誰和誰不一樣。於是通過自研，將這種差異化抓在自己的手裡，是蔚來必須要做到的。即便差異化的結果是不如別人，自研也可以讓自己做到以最快的速度去響應、修改、迭代。
另一方面，當車輛真正實現萬物互聯後，它與智能家居的聯繫、與能源體系調度的聯繫、與用戶社區的聯繫、與人工智能的聯繫，這些如果不是都在自研的框架下，很難想象能依靠不同的外包供應商實現打通。
所以，能夠把所有的東西掌握在自己的手中，未來才能發生更多整合的可能。比如，當用戶告訴Nomi“我要去換電站”，此時車機系統會根據當前車況、附近換電站的倉儲、排隊情況自動生成去最合適換電站的導航路線，同時對應的換電站也會在零部件、人員方面做好換電的準備，等用戶到達換電站時，所有工作已經就緒，用戶因此可以獲得最好的服務體驗。
尤其是當未來汽車領域的硬件差異化越來越小時，軟件生態會逐步成為核心競爭力，甚至因為軟件生態會形成若干封閉的陣營，如同移動終端的iOS和Android一樣。基於未來可見的智能駕駛與車聯網產業格局，以及更加靈活主動適應產業鏈變革的需要，蔚來需要把這個領域最核心的東西抓在手裡。
值得欣慰的是，在上市一年多後，蔚來ES8上的輔助駕駛功能終於開始推送給用戶了。
寫在最後
蔚來的第一批車主，很多都是明星、名人，也在初期為蔚來營造了很多聲量。但當這批“非典型”用戶的熱潮逐漸散去，蔚來才是真正作為一個新品牌進入到深度挖潛市場的階段，這也意味著不管是終端營銷策略還是用戶社區運營策略，蔚來都需要做與現在不同的事情。
至於如何不同，秦力洪並沒有給出明確的答案。但是他表示，既然發心在這裡，也有一個不僵化且能直接面對用戶的體系為根本，不管是面對怎樣的用戶，不管用戶提出怎樣的意見，蔚來都會去探索，讓自己變得更好。
這就是當下的蔚來，一個儘管飽受質疑但卻一直堅持做自己認為對的事情的蔚來。
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