中國便利店的活法和死法 | 白羽觀察
全文共5000字，閱讀大約需要8分鐘
沒有一個地方可以像在便利店這樣，足夠看盡人生的每一個切面。
這是一個略顯文藝的描述，不可否認，乾淨整齊的24小時便利店，總是被作為衡量城市現代文明程度的標準之一。
中國的便利店之路，始於1992年在深圳開張的7-11便利店。
二十多年來，便利店平緩發展，走過傳統菸酒店，也歷經了電商的衝擊，沒想到15年後，馬雲在雲棲大會上的一句“未來十年是新零售的時代”，在小小的便利店內攪起颶風。
數百億資本大潮滾滾而來，小確幸的便利店被巨頭們掀翻在地。當日系便利店奉為圭臬的“服務”和“體驗”，被效率優先的“人、貨、場”暴力重塑，生鋪出一條帶著刀耕斧鑿痕跡的中國便利店發展之路。
如今，新零售的潮水退去，中國便利店還好嗎？
諸神混戰
雖然第一家便利店誕生在深圳，但上海才是真正的中國便利店之都。
這和上海獨一無二的氣質相關。上海聯華羅森有限公司總經理張晟接受媒體採訪時，這麼描述最容易走進便利店的人群：
（便利店消費者人群年齡結構圖；圖源網絡）
“獨身、年輕、受過良好教育，新上海人。喜歡用好東西，租在市中心一間90年代的老式公房裡。”
便利店，與傳統的菸酒店不同，它銷售的不是商品，而是便利。
“上海周邊一些城市或許還處於便利店的掃盲階段，但在上海，便利店的掃盲階段已經完全過去。”張晟覺得在上海，便利店已經不再需要去教育消費者。
他們已經知道，便利店就是一個能讓他們買到關東煮、買到早點、買到飲料等一切即食性商品的地方。
（有關各家便利店便當的圖鑑常見於上海的白領論壇內，涵蓋主流便利店的80多款產品，衡量標準包括口味、熱量和性價比；圖源網絡）
上海便利店，生長於輕緩閒適的小資生活，骨子裡卻是攻城掠地的狼性文化。
如今的上海，是世界三大便利店巨頭的主陣地，比如羅森在全國的2000家便利店中，1220家開在上海。
不僅如此，上海還集結了好德、聯華、快客、可的、良友、光明等大量便利店品牌，諸神混戰，上海的便利店卡位戰異常激烈。
高密度門店更迭看得見，但看不見旺盛的新陳代謝。經過多年的淘汰競爭，最早進入內地市場的港資便利“百式”、以生鮮主打的頂頂鮮、曾經站在市區任何一個十字路口都能看到的21世紀便利都基本全被市場淘汰。
鄰家便利店的失敗是其中的典型案例。鄰家便利店在2016年上半年企圖複製其在北京的擴張方式，以
挖人、鏟店以擴張門店數的方式登陸上海市場。但是隨著當年9月30日鄰家在上海的五家便利店全部關閉，宣佈了其失敗。鄰家的失敗源於水土不服，但這套方法論，明明是前輩全家在12年前教給他的。2004年，剛剛進入上海的全家憑藉挖店、鏟店、卡店的方式在上海一路攻城拔寨，夾縫中擠出上千家門店，改寫上海便利店市場格局。
（強勢擴張的全家便利店，幾乎攻陷了上海的各大商區、辦公樓和社區；圖源網絡）
這種做法一度遭到業內指責，上海連鎖經營協會甚至還出面召開會議協調，但全家並不願意放棄這種戰略。全家有能力提供更高的租金，一定程度上也源於全家單店盈利能力確實強悍。
同樣一家店，全家經手後可以做出更高的單店銷售，從而可以給付更高的租金，這是全家圈地時給房東灌輸的全家的“品牌力”。
讓很多內資本土便利店企業豔羨的是，相對於很多國有企業便利店財務規定根據合同的期限來攤銷開店成本，講求盈利才開店的“束縛”，全家對於門店的佈局從來是長期投資、通盤測算，並不要求開店就盈利。
“只要這家店是有意義的，或者是日銷很高，或者具有品牌效應，全家多花一兩百萬租金都會拿下。”據億歐報道，有業內人士透露，開出門店後，全家不允許競爭對手在業績上蓋過自己。
這樣的快速擴張之下，最先來到中國的羅森被後來者全家遠遠趕超，全球第一的便利店品牌7-11在上海的門店數只有一百多家，只是全家兩千多家門店的一個零頭而已。
（羅森進駐南京時曾引發大規模的排隊現象，被視為打破蘇果壟斷的關鍵性事件；圖源網絡）
不過全家的成功法則似乎已經過時了。新興品牌便利店為了搶佔市場，一味地追求店鋪數量的增長。不少品牌為了拿下門店，已經不在乎位置好壞，一哄而上直接拿下，與此同時，租金也被不斷炒高。
鄰家便利店前CEO王磊曾對媒體透露過，投資人曾要求過他們一年開2萬家便利店。
但對於便利店創業企業而言，過於依賴資本而盲目開店，一旦資金鍊出現了問題，就會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環。
鈴木敏文在《零售的哲學》中也提到：連鎖便利店事業的關鍵不在於門店總數的多少，最優先考慮的理應是提升每家店的品質，而公開宣佈“要在幾年內開設幾家店”的做法，無疑會讓經營陷入歧途。
（圖源網絡）
這場複雜的長期消耗戰，沒人敢暗自慶幸，也沒有人敢停下前進的步伐。
如今回看上海的便利店戰局，原來早就為全國的便利店的排位賽定下了基調。
跌落雲端
退出上海市場的鄰家便利店，也沒有支撐太久。在2018年8月，因背後出資方P2P平臺善林金融暴雷，銀行賬戶凍結，一夜之間168家門店全部關停。
（被P2P爆雷炸倒的鄰家便利店；圖源網絡）
和鄰家便利店命運極其相似的，還有全時便利店。
全時便利店成立於2011年，僅僅過了4年，即2015年，位於北京的店鋪數量超越7-11。7-11已經開業14年之久，位於北京的店鋪數量為254家。
北京本土便利店品牌全時便利店在2017年11月還意氣風發，誓要投入100億元，完成五年覆蓋“100個城市,100萬個終端”的目標。僅僅過去1年多時間，全時便利店便顯露頹勢。
（圖源網絡）
位於北京、天津、成都的全時便利店由山海藍圖接盤，位於華東、重慶地區的94家全時門店將由羅森便利店接手。
天眼查顯示，全時便利店企業的控股股東最終穿透到復華控股有限公司董事長王新。工商資料顯示，復華控股成立於2013年8月，註冊資本10億元，業務範圍涵蓋地產、金融、投資、文化、旅遊、健康、酒店等領域，截止2017年，總資產規模逾千億元。
（復華集團也曾輝煌一時；圖源網絡）
2018年，復華控股被爆出受到P2P爆雷事件的影響，高管出走、欠薪裁員、資金鍊斷裂。
隨即，全時便利的兄弟品牌“地球港”、“全時生活”相繼關門停業，全時便利也頻頻傳出“貨架半空”、區域負責人離職、拖欠貨款等危機，不得不走上拆分被賣的命運。
2018年9月，131便利店因投資方春曉資本暴雷，資金週轉出現問題，關門倒閉，創始人失聯。
（131便利店也成為其中的一朵浪花；圖源網絡）
這可能也是中國經濟的特殊之處，蝴蝶效應明顯：一系列便利店死於P2P暴雷造成連鎖反應。
P2P只是導火索。2017年便利店的集體矇眼狂奔，或許才是問題背後的答案。
在2017年，百貨業態全行業呈現負增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業增速高達20%。
據媒體報道，全家、物美、羅森、7-11在2018年的新店開設數量衝到了近年來的頂峰，各品牌連鎖便利店今年至少開出200多家新店，北京老牌便利店物美新店便頻頻出現在街頭巷尾，最多的時候甚至“十店同開”。
根據《2018中國便利店發展報告》數據顯示，2017年中國便利店市場門店數量首次突破10萬家，為10.6萬家，同比增長13%；開店速度明顯加快，增速比2016年快了近10個百分點。
僅在北京，新銳品牌便利蜂一年開了100家店，開店速度是全球著名便利店7-11的5倍之多。
（圖源網絡）
“新零售”一聲令下。從2017年至今，便利店行業融資事件超過70起，至少100億元資金湧入市場，僅在2018年1至8月，便利店行業便有近60起融資事件。
狂熱的不僅僅是資本，還有電商巨頭。
以蘇寧小店為例。蘇寧零售集團蘇寧小店公司總裁鮑俊偉曾放言，“以前萬達寫字樓下面可能有個全家，不好意思，以後全是蘇寧。”
去年，蘇寧宣佈要在2018年開1500家線下小店。截至到2018年12月31日，建設完成的蘇寧小店已有4300多家，服務覆蓋全國70座城市，20000個社區，6000萬用戶。
（阿里巴巴和百聯集團斥資10億打造的便利店品牌逸刻首家門店在上海開業；圖源網絡）
而阿里和京東，則在這條路上起步得更早。2017年8月，阿里巴巴旗下零售通宣佈，第一家天貓小店在杭州正式運營。用了兩年時間，從10萬家到55萬家商店，催生出超過100萬家註冊店。
（圖源網絡）
至於京東，則是其“百萬便利店”改造夫妻老婆店的故事。
與野心勃勃形成對比的是，網絡上已經流傳京東便利店倒閉的消息。如今的京東危機四伏，便利店已經面臨隨時被拋棄的命運。
生死一線
業界戲言，“便利店是一個彎腰撿鋼鏰的生意。”
只是這個腰並不好彎。最早進入中國的7-11便利店，近年來在中國市場的盈利狀況不容樂觀。
此前有業內人士對7-11在中國的虧損進行分析：租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。
“一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，成本遠遠高於其他品牌或者社區便利店。”
（圖源網絡）
而《2018中國便利店發展報告》中也曾指出，便利店的運營成本快速上升，數據顯示，便利店房租成本上升了18%，人工成本上升了12%，水電成本上升了6.9%。
店租成本佔據了所有便利店開店總成本的大頭。 以北京為例，在金融街附近開一家便利店，一件一間100平米的商鋪每年租金便高達40~50萬。
人工同樣佔據成本的主要構成部分。一個20平米的小便利店，如果僱傭兩個員工進行兩班倒，假設每人月薪4000元，每個月的人工成本最低為8000元，小小的便利店根本無力負擔。
除了成本難題，便利店經營者還要面對來自同行以及其他小業態的競爭壓力。
（北京蘇州街聚集了多個品牌的便利店；圖源網絡）
無論是上海還是北京等城市，“便利店品牌一條街”的現象很常見。一條街上可能會聚齊7-11、全家、羅森、便利蜂等各種便利店品牌，競爭激烈。除此之外，無人便利店、辦公室便利架這些新物種，也一定程度上衝擊了傳統便利店。
滲透到街頭巷尾的餐飲業態以及發達的線上外賣平臺，同樣大大削弱了便利店的競爭力。
對於絕大多數初創品牌而言，僅憑店面的銷售其實遠遠支撐不起日常的經營成本，有業內人士分析，如果離開資本，便利店想要實現全面盈利，還需要依靠規模化來實現。
然而在日本，單店盈利的概念卻常被提及。
“在中國，店鋪數量經常成為大家討論的話題，而很少有人會談論單店日銷，這就是日本和中國的區別，我們7-11非常重視單店日銷，”7-11(中國)董事長內田慎治在接受媒體採訪時曾說過，
“中日便利店之間銷售額的差距就在於單店日銷的差距。”對比中國與日本的便利店，從《2018中國便利店發展報告》中可以看出，中國八成以上的便利店毛利不到30%；有62%的便利店直營淨利潤率不到2%，在2%到4%區間的佔16%，只有23%的便利店直營淨利潤率大於等於4%。
兩者在毛利的差距，其實就在於供應鏈。
便利店行業是一個典型的短半徑供應鏈行業，有人曾說，中國一直沒有全國意義上的連鎖便利店，和供應鏈基礎設施不完善有很大關係。
（7-11通過搭建自身的供配體系提高了整體利潤；圖源網絡）
此外，建設自有品牌、開發商品也是近年來很多便利店品牌都在著手做的事情，據相關調查顯示，獨創商品佔50%以上才能達到30%的毛利，而這也恰恰是本土便利店共同的短板。
根據2018年中國連鎖經營協會的便利店調研數據顯示，國內80%便利店的自有品牌銷售佔比小於10%，日本市場便利店自有品牌單品佔比為40%至50%。
（便利店也擅長於渲染顧客在享用其產品時的幸福體驗；圖源網絡）
基於顧客對7-11的品牌認同感，在價格上，其自有品牌往往比同類產品的其它品牌更高，但是顧客卻可以獲得完全不同的商品與服務體驗。
便利店，已經從“做對題”進入到“少錯題”的階段。這場利潤微薄的殘酷遊戲，任何細節經營不善都會導致全盤皆輸。
再造7-11？
“便利店行業只有兩個品牌，7-11和其它。”
據報道，在日本單純只為了購物進入便利店的顧客只佔20%。發達的便利店系統囊括了從快遞、郵政、乾洗到影印、傳真等日常生活所需的各種服務，甚至可以繳納保險、稅金等各類非公共事業費，便利店就相當於一站式服務中心。
“本地化”，永遠都是零售業的終極命題。 每個國家都有自己的消費文化和消費習慣，消費的前提在於個人意識，而所有的消費形態也始終是在為“人”提供服務。
再看7-11最主要的收入來源——增值服務。7-11全球超一半的收入來源於此，包括水電煤費、ATM取錢等等，這些服務性的收入佔據其營收中絕大部分比重。
（7-11所提供的服務，已經超越了便利店的範疇；圖源網絡）
而在中國市場，這些服務收益正在被電商蠶食。人們繳納水電費可以選擇更為便捷的支付寶；外賣配送則被餓了麼、美團等線上外賣平臺取代。
“7-11模式並非是中國便利店的唯一答案。”這是絕大多數的行業從業人員普遍認同的觀點。
與窗明几淨、寬敞明亮的外資便利店形成鮮明對比的是，國內最古老、傳統的零售業態“小賣部”。
他們通常開在人口聚集的社區、學校，面積不大的店鋪裡凌亂地塞滿了食品飲料和鍋碗瓢盆，為了降低開店的成本，門店普遍較為簡陋，而且進貨渠道也極其分散。
（復古小賣部已經成為童年記憶；圖源網絡）
但是，這些看起來毫不起眼的小賣部，在中國反而仍有極大的生存空間。
據凱度零售統計，目前中國有將近700萬家包括夫妻店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量，一年的銷售額在10萬億左右。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三線城市、縣級市。
在中國，市場還足夠大。目前，國內總共有將近十萬家的品牌便利店，假設要把700萬家夫妻店轉化成品牌便利店，還有超過98%的市場空間。
作為內地便利店領頭羊的深圳，便利店品牌已超過10家。來自東莞、數量高達10000家的本土品牌美宜佳，成了店鋪規模最大品牌。
（主打華南市場的便利店品牌美宜佳，沒有日系便利店的精緻，以接地氣打動消費者；圖源網絡）
上海和深圳之外，二三線城市的便利店之戰，已經開始。合肥的鄰幾便利店，福建的見福便利店，這些省份的本土便利店也陸續受到資本青睞。
不是所有的便利店都必須對標7-11，中國真正的“便利店之王”，是中石化旗下的易捷便利店，憑藉中石化全國上萬個加油站點，一年營收520億。
當然，這又是另一個商業維度的故事。
閱讀更多 白羽訪談 的文章
