引言:
人以食為天。在消費升級的引領下，生鮮行業在最近一兩年變得越來越火爆，電商更是被稱為下一個千億市場。越來越多的創業者和行業巨頭加入了生鮮行業的戰場，行業發展空間巨大。而大型超市往往覆蓋密度有限，在大眾基礎生鮮消費這個存量市場中，社區生鮮業態通過滿足當下消費升級和便捷性的雙重需求，正在截流大型商超，搶佔超市的市場份額。
01 社區生鮮應運而生
近年來，我國行業發展迅猛，特別是生鮮電商，呈現快速發展態勢，無論資本還是消費者層面，生鮮行業似乎迎來了發展的黃金時代。
生鮮消費屬性：高頻、剛需、損耗率高
作為一日三餐的食材，生鮮從古至今都存在著高頻剛需的消費屬性。因為生鮮的短保質期和易損壞率，導致生鮮零售商的損耗率非常的高。
因為生鮮與傳統零售業不同的屬性，在電商鋪天蓋地的攻擊下，生鮮被視為電商還未攻克的一個堡壘。數據顯示，2017年我國生鮮市場交易規模達1.79萬億，同比增長6.9%，且自2013年以來持續保持6%以上的增長，預計2018年生鮮市場交易規模將繼續增長至1.91萬億。
社區生鮮更近、更便宜
由於生鮮經營難度較大，通常生鮮經營能力突出的大型超市能形成與農貿市場同水平的有效生鮮供給。而大型超市的數量和覆蓋密度往往有限，有效生鮮供給不足，超市新渠道的生鮮供給不足以滿足居民的需求，部分地區“買菜難、買菜貴、買菜遠”的民生問題仍較為突出。在供需缺口和政策扶持、外加資本的助推下，社區生鮮或成為線下生鮮渠道的第三極。大型實體零售企業紛紛推出小型社區業態品牌，如永輝社區店“永輝生活“、中百集團旗下的“鄰里生鮮”、王府井與首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集團打造的“福記農場”等。
社區生鮮業態一方面通過滿足當下消費升級和便捷性的雙重需求，另一方面，經營優秀的社區生鮮連鎖還能通過有競爭力的價格、更貼近社區的優勢，截流大型商超，搶佔超市的市場份額。與傳統超市相比較，社區生鮮的盈利模式有著本質區別：前者只用靠生鮮品類就實現盈利，而後者靠生鮮引流、帶動其他高毛利品類消費以獲利。
02 生鮮運營能力
直營VS加盟：
o 從擴張模式上來看，現有的社區生鮮店分為兩種直營和加盟兩種模式。生鮮傳奇大部分店面採用了自營，錢大媽大幅採用加盟模式，而百果園採用了“自營+加盟+員工持股”相結合模式，永輝旗下永輝生活提出“合夥人+賽馬”制度。
o 直營模式有利於終端管控、建立品牌，加盟模式能減少資本開支、加快擴張速度，兩者各有弊端。如何在兩種情種模式之間做好平衡結合，值得不斷實踐。但是對於新興發展的社區生鮮產業，如果建立規範化標準的模式，創建品牌效應，是在競爭越來越強的社區生鮮產業的制勝法寶。
定價：
o 在傳統市場，每一層的流通環節都包括了人工成本、物業租金、包裝運費和所需利潤，層層的流通環節使得每一個承銷商都會分去一定量的費用，導致產銷兩地差大較大，再加上高損耗率，所以風險零售的毛利低。
o 社區生鮮的直營模式可以通過控制上下游，減少流通環節，使得大型社區生鮮集團擁有了定價權利，可以用更低的費用拿到更好的產品，為消費者創造價值。
單店盈利
o 專注零售業的新媒體《第三隻眼看零售》認為:“生鮮業態單店也許可以實現盈利，但由於後臺的重資產投入，多數企業整體是虧損的。生鮮連鎖店的發展路徑更像是一條‘U’型曲線，經營一兩家門店時因為管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利。
多店盈利
o 從盈利角度來看，當門店數量擴張至十位數以上時，必然因為後臺支持等因素經歷整體虧損的階段，並且時間不會太短。只有門店數量達到預計規模，才有希望成為零售企業新的盈利增長點。
百店盈利
o 當具體的生鮮品牌發展到更大的規模，高頻生鮮造就社區流量入口，可謀其他變現途徑。一旦生鮮消費習慣成功遷移，社區消費場景得以建立、鞏固，社區生鮮店將成為重要的社區流量入口，甚至形成社區中心，聚客功能將越發凸顯。流量在手，社區生鮮就有謀變現的更多潛在空間。
o 目前比較主流的方式是轉租餐飲、熟食等食品相關業態，一方面與基礎生鮮實現業態互補，一方面分割轉租消化緩解租金壓力。生鮮傳奇、廚鮮生、康品彙均採用此模式開闢了場外轉租區域。未來行業或可以探索如社群化運營、社區商業服務等更多經營方式。
盒馬鮮生的藝小課堂
03 區域壟斷經濟模式
店海戰術
o 生鮮傳奇於2015年開出首店，目前有34家店，全在合肥。生鮮傳奇總經理沈華烽表示，合肥的店鋪目標是800-1000家，密度上基本可達到每個大型小區都有一家生鮮傳奇。如此高的店鋪密度實現起來顯然還需要大量的資金和時間，為什麼要採取這種高飽和的“店海”戰術？王衛說，只有當社區小店區域規模達到1000家、銷售過百億元時，區域市場壟斷過半，企業才能獲得商品和價格的主導權。
線上SKU戰術
o 因為線上庫存不受店面面積影響，社區生鮮網上的SKU可以做到上萬。而當一個生鮮公司佔據了一個區域大部分的SKU，就實現了社區經濟全面壟斷。
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