“新零售”背景下生鮮電商商業模式比較分析

盒馬鮮生成立於2015年3月, 作為阿里“新零售”戰略“拳頭產品”, 盒馬鮮生致力於運用大數據、移動互聯等核心技術, 自建現代物流體系, 為用戶提供線上線下一體化生鮮消費體驗。截至2018年8月, 盒馬鮮生門店數量達到67家, 覆蓋四大一線城市及南京、蘇州、杭州等新一線城市, 發展勢頭迅猛。與盒馬鮮生不同, 創辦於2014年11月的每日優鮮專注成為優質生鮮電商平臺。在騰訊加持下, 每日優鮮已入駐全國20個城市, 佈局微倉1000餘個, 無人貨架“便利購”入駐10個城市, 點位1.8萬個, 迅速成長為行業“獨角獸”。面對激烈的市場競爭, 盒馬鮮生和每日優鮮為何能夠突出重圍?作為企業價值創造基本邏輯的商業模式, 或許能給生鮮電商行業提供啟示。

商業模式文獻概述

“商業模式”最早出現於20世紀50年代, 後隨著互聯網迅速發展日益受到理論與實業界關注。目前, 學術界就商業模式定義尚未達成一致共識, 但總體可分為三種類型即盈利論、價值論和體系論。

盈利論對商業模式的理解較為樸素, 將其簡單等同為盈利模式。例如, Pappa (2002) 認為商業模式是企業維持自我運營賺取利潤的方法;Afuah和Tucci (2003) 指出商業模式是企業利用資源能力為用戶創造價值實現盈利的方式。相較於盈利論, 價值論基於價值創造全過程理解商業模式, 將價值創造作為商業模式核心。例如, 原磊 (2007) 認為企業通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現進行設計構建商業模式。與價值論相比, 體系論基於系統思維將商業模式視作包含一系列要素及其關係的概念性工具。例如, Osterwalder等 (2005) 提出的商業模式九要素模型廣受業界認可;魏煒 (2012) 等認為商業模式是利益相關者的交易結構, 構建了商業模式六要素模型;盛亞等 (2015) 通過多案例分析指出零售企業商業模式包含價值主張、價值網絡、關鍵資源和盈利模式四要素。

盈利論、價值論與體系論雖然側重點各不相同, 但都將價值創造作為商業模式內涵與外延的核心要素。因此, 本文以價值創造為切入點, 從價值主張、價值傳遞、價值實現三方面對比盒馬鮮生與每日優鮮商業模式。

盒馬鮮生與每日優鮮商業模式分析

(一) 價值主張

盒馬鮮生以數據和技術為驅動, 致力於打造社區化一站式新零售體驗中心, 通過科技與人情味的完美結合帶給人們“鮮美生活”, 盒馬鮮生目標用戶為一、二線城市80、90後群體。為了實現線上線下無縫銜接, 盒馬鮮生打造了“一店二倉五中心”的功能體系:以線下門店為中心, 分為前端消費區和後端倉儲配送區, 門店同時承載超市、餐飲、物流、體驗與粉絲運營五大功能, 通過多種零售業態有機複合, 滿足消費者多樣化需求, 實現線上線下閉環消費。

表1 盒馬鮮生與每日優鮮商業模式對比

每日優鮮專注於優質生鮮移動電商佈局, 致力於通過重構供應鏈, 連接生產者和消費者, 為用戶提供極致生鮮線上消費體驗。其創始人徐正堅信, 線上渠道是80、90後未來最主要的消費場景, 因而每日優鮮通過供應鏈端“全品類精選”與消費端“前置倉2小時達”為消費者提供高品質生鮮即時配送服務, 讓用戶在家也能享受便捷優質的全品類生鮮產品。

(二) 價值傳遞

價值傳遞是指企業以產品和服務為載體將價值主張傳達給用戶的途徑 (渠道模式) 、方式 (溝通模式) 及企業如何與用戶構建可持續的消費關係 (客戶模式) 。

1. 渠道模式。

盒馬鮮生的線下門店大都佈局核心商圈, 通過整合營銷吸引客流, 為消費者提供一站式多場景購物體驗, 強化品牌認知, 從而實現市場擴張。此外, 盒馬鮮生通過統一結算方式 (只接受盒馬App線上下單支付) 實現低成本線下至線上引流, 並提供24小時配送服務 (門店半徑3公里內30分鐘送達, 3公里外24小時送達) , 打破門店時空限制, 擴大用戶覆蓋範圍。比較而言, 每日優鮮不設線下門店, 而是通過“城市分選中心+社區配送中心”二級分佈式倉儲物流系統直接觸達消費者。每日優鮮在華北、華中、華南建立城市分選中心作為產地直採貨源國內中轉站, 基於訂單密度又以合夥人的方式大面積鋪設社區微倉, 承接上游產品臨時存儲與微倉半徑3公里內訂單即時配送 (2小時達) , 基本覆蓋“到家”場景。此外, 每日優鮮還通過大規模佈局無人貨架“便利購”, 將用戶進一步延伸至白領階層, 覆蓋“到辦公室”場景。

2. 溝通模式。

基於“線上+線下”雙渠道佈局, 盒馬鮮生通過整合營銷不斷強化品牌形象, 提升用戶認同。一方面, 統一結算方式打通了阿里體系內用戶底層數據, 形成高精準度用戶畫像。基於對用戶消費行為的分析, 盒馬鮮生能夠發掘用戶偏好, 通過盒馬App推送定製化線上活動, 實現精準營銷。另一方面, 盒馬鮮生依託線下門店, 通過微信公眾號等新媒體開展創意活動營銷, 吸引用戶現場參與, 打造傳播價值。例如, 盒馬鮮生在818期間推出開寶箱 (清空購物車+免單美食) 、大嘴集市 (門店免費試吃) 、爆款商品特賣三項活動, 線上線下有機互補, 有效提升品牌知名度。比較而言, 每日優鮮聚焦線上, 充分利用社交網絡“滾雪球效應”, 通過“邀請”、“砍價”等活動進行裂變式傳播, 迅速提升品牌知名度, 積累用戶資源。例如, 每日優鮮主推“邀請好友, 各得紅包”線上營銷活動, 用戶通過微信發送邀請鏈接, 好友成功下單則雙方均能獲得現金紅包獎勵。此外, 為了激勵用戶“分享”行為, 每日優鮮基於邀請好友數量制定差異化獎勵方案, 進一步放大社交網絡品牌傳播效應。

3. 客戶模式。

盒馬鮮生從“線下”與“線上”兩方面著手, 培育用戶忠誠度, 提高用戶粘性。不同於傳統零售業單一消費場景, 盒馬鮮生門店集超市、餐飲、物流等於一體, 同時滿足用戶不同場景消費需求, 儘可能延長其店內停留時間, 提高用戶“線下”粘性。例如, 盒馬鮮生主推“生熟聯動”, 用戶店內購買海鮮, 既可以選擇打包 (超市) , 也可以支付少量加工費店內消費 (餐飲) 。此外, 基於對用戶核心需求的洞察, 盒馬鮮生推出“日日鮮”與“無條件退貨”, 打消用戶“線上”生鮮消費疑慮, 增強用戶“線上”粘性, “日日鮮”產品只在當天出售, 餘貨當晚銷燬, 滿足用戶享受新鮮產品的核心需求, “無條件退貨”提供配送員上門取貨服務, 將生鮮品質風險完全轉移給盒馬。相關數據統計, 目前生鮮電商平均用戶留存率為10%, 而盒馬鮮生長期保持在55%-60%, 遠高於行業平均水平。比較而言, 每日優鮮對標國際零售巨頭Costco, 實行全面會員制, 通過差異化服務與會員費“沉沒成本”效應增強用戶粘性。與普通用戶相比, 會員用戶享有一系列特權, 如會員商品專享價、5%現金返現、1小時極速達, 這不僅有利於留存優質用戶, 還進一步加速每日優鮮服務升級, 優化用戶體驗。此外, 每日優鮮還提供儲值卡服務, 用戶預存不同金額, 可免費享受不同期限會員服務與數額不等的現金紅包。全面會員制疊加儲值卡預付功能, 每日優鮮“服務升級”與“儲值營銷”雙管齊下, 建立以高頻和復購為核心的用戶基礎循環, 與用戶建立長期穩定的消費關係。

(三) 價值實現

1. 成本模式。

盒馬鮮生通過全流程精細化運營控制成本。在供給端, 盒馬鮮生整合上游供應鏈建立直採集地, 通過規模採購降低產品成本;在中端, 基於全鏈路數字化系統, 商品到店、上架、分揀、打包、配送通過POS槍識別與作業, 提高門店運營效率, 降低運營成本, 目前盒馬門店從揀貨、傳送、包裝直至出貨全程不超過10分鐘;在配送端, 盒馬鮮生沒有盲目擴大配送距離, 而是將30分鐘即時配送範圍限定為門店半徑3公里, 該距離覆蓋約30萬戶家庭且無需冷鏈運輸, 能夠有效降低生鮮配送成本, 3公里外非生鮮訂單由第三方運力配送, 最長24小時送達, 在可控成本範圍內進一步延伸用戶消費場景。與盒馬鮮生類似, 每日優鮮通過全球產地直採把控產品品質, 降低採購成本, 但是與盒馬鮮生5000個SKU不同, 每日優鮮貫徹“全品類精選”策略, 在滿足用戶生鮮消費全需求同時將SKU精簡至1000個, 避免長尾效應, 控制品類運營成本。此外, 每日優鮮還通過“城市分選中心+社區配送中心”冷鏈物流體系降低消費端成本, 一方面依託具備AI自主學習能力的大數據補貨系統預測並監控前置倉庫存狀態, 通過供需平衡將產品損耗率控制在1%以下, 另一方面前置倉模式雖然短期內致使成本高企, 但隨著訂單密度增加, 可以以集約型運輸代替單包裹運輸, 通過規模效應分散單筆訂單配送成本。

2. 盈利模式。

在線下門店, 盒馬鮮生藉助帝王蟹等高性價比海鮮吸引客群, 依託多場景融合儘可能延長顧客店內停留時間, 進而通過銷售其它中高檔商品盈利。資料顯示, 盒馬鮮生門店SKU近5000個, 綜合毛利率為18%-23%, 但海鮮水產SKU不足130個, 佔比僅2.51%。在線上App, 盒馬鮮生布局上萬款SKU聚焦長尾, 用豐富的品類滿足用戶消費全需求, 而線下實體店則聚焦中高檔“頭牌”, 滿足用戶即時購物需求為線上引流。目前, 盒馬鮮生門店坪效約為5.6萬, 遠高於傳統生鮮超市, 其中線上銷售額佔比達70%, 遠超線下銷售額。而每日優鮮以用戶為中心, 依託全面會員制, 通過精細化用戶運營實現盈利。一方面, 全面會員制為每日優鮮積累了大批優質付費用戶, 形成可觀的會員收入;另一方面, 高粘性、高復購率的會員用戶為平臺提供穩定的營收來源。目前, 每日優鮮會員年均購物60-70次, 每次購買10個單品, 貢獻平臺60%的營收。2017年8月, 面對生鮮電商行業的倒閉潮, 每日優鮮宣佈在一線城市實現整體盈利, 8月營收2.8億。

3. 壁壘模式。

“一店二倉五中心”的線下門店不僅承載盒馬鮮生“新零售”品牌宣傳大旗, 為盒馬鮮生帶來豐富的客源, 還通過與現代冷鏈物流系統的深度融合, 打破門店時空限制, 觸及廣泛的消費人群, 實現線上線下消費統一。面對生鮮電商市場的激烈競爭, 盒馬鮮生的“重資產”模式不僅難以複製, 而且在用戶體驗上優於純線上生鮮電商, 這些都將成為盒馬鮮生市場競爭的“利器”。而每日優鮮篤定線上將是80、90後互聯網原住民生鮮消費的主要場景, 因而將“品質”與“速度”作為市場競爭的“制高點”。“全品類精選”在滿足用戶生鮮消費全需求的同時, 為用戶提供優質生鮮產品, 提高用戶決策效率;“前置倉模式”以分佈式倉儲代替傳統中心倉, 密集深入消費端, 為用戶提供2小時生鮮即時配送服務。兩者相輔相成, 與年輕用戶“高時間敏感性、低價格敏感性”的特徵完美契合, 形成競爭對手難以逾越的壁壘。盒馬鮮生和每日優鮮商業模式對比詳見表1所示。

“新零售”背景下生鮮電商行業發展建議

構建低粒度用戶畫像, 開展精細化用戶運營。“新零售”時代, 用戶需求日益多樣化, 行為愈發複雜, 生鮮電商若想實現持續增長, 必須從瞭解用戶出發, 通過收集用戶全渠道數據信息, 構建“千人千面”低粒度用戶畫像, 依託精細化運營滿足用戶個性需求。例如, 生鮮電商可以利用數據埋點技術, 追蹤並記錄用戶完整的行為軌跡 (註冊—登錄—打開商品頁—選擇商品—加入購物車—下單—購買) , 通過對海量數據深入挖掘分析, 瞭解每一名用戶的行為特徵與偏好, 並據此提供個性化產品推薦, 開展精準營銷, 提高轉化率。此外, 生鮮行業可以效仿每日優鮮, 基於用戶畫像對用戶進行分級管理, 重點拓展高貢獻值用戶, 為平臺提供穩定營收來源。

供應鏈資源整合結合冷鏈物流建設, 嚴控產品品質與價格。傳統生鮮供應鏈層級繁多加之國內冷鏈物流建設相對滯後, 產品經過層層轉運不僅損耗很大, 而且成本較高, 用戶享用優質生鮮產品的核心需求難以滿足。因此, 供應鏈資源整合與冷鏈物流建設是生鮮電商不得不面臨的兩大問題。在供應端, 生鮮電商可以發揮規模採購優勢直接從產地採購貨源, 不僅降低產品成本, 還有利於品質管控;在配送端, 生鮮電商可以在中心倉與終端用戶之間加設前置倉, 密集布點擴大用戶覆蓋範圍。中心倉按照智能倉儲系統的指示通過冷藏車為前置倉補貨, 以集約運輸方式分散配送成本, 前置倉負責一定範圍內用戶訂單即時配送, 實現線上線下消費統一。

豐富用戶生鮮消費場景, 持續優化用戶體驗。線下生鮮零售受時空限制, 只能被動等待用戶到店消費, 線上生鮮電商雖然打破空間限制, 但由於冷鏈物流建設滯後及線下場景缺失, 產品品質難以保證, 用戶體驗較差。隨著場景化消費的興起, 生鮮電商必須在保證品質基礎上進一步豐富生鮮消費場景, 通過全場景覆蓋將優質產品主動送達用戶身邊, 實現線上線下用戶體驗統一。例如, 線下生鮮零售可以與第三方運力合作, 提供特定範圍配送服務, 將場景延伸至線上。生鮮電商可以開設品牌旗艦店擴大知名度, 迎合消費者線下生鮮購物需求。此外, 除了“店”和“家”兩種主要消費場景, “辦公室”、“公共場所”等場景逐漸受到行業關注, 無人貨架成為多場景覆蓋的一大突破口。但是, 不同生鮮零售業態在拓展消費場景時需考慮場景間協同與引流效應, 切忌盲目擴張導致成本高企, 破壞企業盈利結構平衡。

閱讀更多 愛農者言 的文章

關鍵字: 商業模式 技術 設計