“對中國的顧客而言，個性化尤為重要。每一位顧客期待的都是符合個人需求的購物體驗，無論在線上還是線下。我認為沃爾瑪數字化創新，核心就是要為顧客提供個性化購物體驗。”
在沃爾瑪中國門店裡，一些新的零售場景頻頻出現：顧客在貨架前拿出手機，掃描一包薯片或者一袋烤鴨背後的條形碼，邊逛邊掃，一路走到收銀臺出口處，他們無視排隊結賬的“長龍”，而是拿出手機，手指輕觸幾下，就可以通過“掃瑪購”專用通道快速結賬離開門店。
整個過程行雲流水。如果只買一件商品，最快不到3分鐘即可實現一次愉快的購物。
這就是沃爾瑪中國“掃瑪購”微信小程序。通過解決顧客排隊結賬的痛點，提升顧客購物體驗，沃爾瑪“掃瑪購”在2018年1月推出以來，短時間成為零售商超行業首個千萬級用戶小程序，截至2018年12月初，用戶數突破2000萬，累計訪問量超過8.2億。
作為一家擁有50多年曆史的全球零售“霸主”，在進入中國市場23年後，沃爾瑪始終在不斷自我進階，滿足中國市場和中國消費者的“特殊性”。而在最近兩年，隨著線上線下全渠道的融合，沃爾瑪發現人們對“消費體驗”和“個性化服務”有了更高的期待。
在接受《哈佛商業評論》中文版採訪時，沃爾瑪中國電子商務及科技高級副總裁霍斯博（Ben Hassing）表示，“對中國的顧客而言，個性化尤為重要。每一位顧客期待的都是符合個人需求的購物體驗，無論在線上還是線下。我認為沃爾瑪數字化創新，核心就是要為顧客提供個性化購物體驗。”
沃爾瑪的中國進化之路
熟悉沃爾瑪歷史的人都知道，沃爾瑪一直以來以科技創新引領零售變革。
作為一家以“優質優價”為賣點的連鎖零售企業，沃爾瑪能夠力壓石油、汽車等行業，連續5年佔據《財富》世界500強排行榜榜首，就是因為將“控制成本”寫在了經營法則裡。而控制成本的關鍵因素在於先進的數字化物流和供應鏈管理系統下的高效運營能力。
早在20世紀80年代，沃爾瑪就斥巨資購買了自己的商業衛星，實現了全球聯網。此後，沃爾瑪第一個建立了全球性的零售大數據網絡，協同遍佈世界各地數千家門店，自動記錄每一件貨物的庫存、上架、銷售、運輸和訂貨等實時數據，對接所有采購和供應商，整合上游下游全產業鏈，想盡一切辦法來降低整個供應鏈的成本，從而將商品鎖定在最低價格。
此外，沃爾瑪還最早推行了射頻標識技術（RFID技術：Radio Frequency Identificatian即無需人工干預自動識別商品進行結賬的技術）和24小時物流聯網監控系統，最大程度節省物流成本。
而所有節省下來的成本，沃爾瑪都選擇讓利於消費者，從而真正實現“為顧客節省每一分錢”。
當沃爾瑪深入中國市場後，發現中國人的購物習慣和歐美市場有很大的不同。在美國的大賣場裡，食物和熟食製品通常只佔店面的10%以下，而中國這一比例在50%左右；在送貨問題上，中國複雜的城市交通狀況也導致顧客自助提貨的時間成本更高。
“如果你看看歐洲和美國，你會發現人們的生活方式比較簡單，消費者一般只會去實體門店購物。90%的美國消費者距離購物場所所需的開車時間不超過20分鐘，所以自助提貨方案很適合美國。但中國人的生活方式相對多樣化，同時這裡的物流成本僅僅是美國的十分之一左右，因此我們要改變戰略。”霍斯博指出。
如今，在電商和物流發達的中國，網絡購物和移動支付已經徹底改變了中國的零售商業生態。比如，相對於RFID技術，中國顧客顯然更偏向於移動支付。因為相對於歐美普及已久的信用卡支付習慣，移動支付具有不可替代性。
隨著線下租金、人力資源成本的上升，沃爾瑪近年來採用更加適應中國的進化之路——大力拓展電子商務，發展全渠道零售,包括與京東、達達-京東到家在渠道、數據、物流等方面的合作。2018年，沃爾瑪開始與騰訊智慧零售就購物體驗、市場營銷、支付創新和會籍體系等方面展開深入合作。
“掃瑪購”與零售數字化
“中國是一個非常數字化的市場。在美國，人們不可能說：‘我想去這個零售門店，因為它使用了人工智能（AI）和區塊鏈技術’。而在中國，你會發現這麼做一點也不奇怪。我認為中國顧客對數字化的理解更加深刻，人們對數字化的期望值更高。”
霍斯博指出，之所以全面上線“掃瑪購”，就是因為這一小程序可以將沃爾瑪大量的線下流量連接起來，提升門店的運營效率，為沃爾瑪沉澱更多數字化用戶，從而為顧客提供個性化的購物體驗打下基礎。
“掃瑪購”本質上相當於一個虛擬購物車，消費者可以通過小程序掃描商品上的條形碼將商品加入“購物車”，再通過微信支付自助結算，生成離場二維碼，全程無需等待排隊結賬。
如果你想更加節約時間，也可以直接線上下單選擇配送到家。沃爾瑪一方面推動線下門店進行數字化轉型，擴大其線上訂單揀貨的區域空間，另一方面在門店覆蓋不到的地方部署雲倉網絡。通過與達達-京東到家的合作，顧客所在區域3公里內只要有沃爾瑪門店或雲倉，就可以線上下單選購沃爾瑪商品，一小時內配送到家。目前，沃爾瑪中國在深圳、上海、成都、北京等已建立38個雲倉。
隨著80後和90後成為消費主力，更多年輕人加入了“菜籃子”行列。由於沃爾瑪大賣場門店面積較大，很多人逛著逛著就“迷失”了。為此，沃爾瑪小程序專門推出了“找找貨”功能，不僅可以幫助顧客在店內快速找到商品所在位置，還能搜索附近門店某個商品的庫存情況。
更重要的是，通過“掃瑪購”和雲倉等線上積累的數據，沃爾瑪可以更好地進行消費數據洞察，以滿足更多顧客個性化需求。顧客瀏覽了什麼、添加了什麼、搜索了什麼，最後購買了什麼，都彙總到數據終端並反饋，幫助沃爾瑪更深刻地瞭解中國顧客的消費行為。
同時，小程序還能夠幫助運營部門以更加精準的方式觸達用戶。比如在2018年的8·8購物節期間，沃爾瑪通過“掃瑪購”在全國派發1200萬張電子優惠券，即針對不同用戶購買習慣的個性化優惠券。線上派券線下使用的便利性深受顧客喜愛，在8·8購物節的第一週，沃爾瑪即取得了掃瑪購用戶增長翻倍的成績。
當沃爾瑪逐漸實現了全鏈路體驗的數字化，騰訊的社交流量對個性化服務及用戶轉化就有了重要作用。比如山姆會員商店的95%的新會員都是從微信上獲取。一方面，這意味著山姆數字會員生態系統可以和騰訊生態系統內的會員制有機結合，另一方面，通過小程序、騰訊廣告、IP運營等數字化工具，山姆可以在線上更精準地找到更多潛在會員，實現線上線下精準營銷。
數字化與人：70-20-10法則
零售行業數字化工具通常有兩大作用，一是提高效率，二是建立數據平臺。而沃爾瑪的重點則在於第三條道路——提升用戶體驗。
“在中國，關鍵的一點是我們對顧客數字化期望的理解程度。”在霍斯博看來，數據和技術只是沃爾瑪業務戰略的有力工具，顧客體驗才是一切的核心。而提升體驗的方法來源於數字化洞察和中國本土的創新合作者。
“騰訊智慧零售是很好的合作伙伴。如果我們內部創建自己的電商平臺，花費的成本會非常高昂。但微信的月活躍用戶超過10.8億，而且絕大多數都綁定了微信支付，使用頻率非常高。對我們而言，這些活躍數據非常有用，有很多經驗可供我們學習。我想這是騰訊智慧零售可以幫助我們的地方。”
霍斯博還強調，在數字化轉型過程中，沃爾瑪推行70-20-10的法則。10%是算法，20%是基礎架構構建，而70%是關於人。“我們致力於成為一家以人為本、科技賦能的公司。因為我們懂得，零售是關乎於人的業務，離不開人的因素，我們非常相信這一點。”
為此，霍斯博主要從兩個方面入手，以提升員工和管理的數字化水平。
首先，沃爾瑪對全國400多家門店的員工進行了專業的數字化轉型培訓，以幫助顧客完成“掃瑪購”等類似的新的購物流程，並鼓勵更多顧客體驗科技帶來的愉悅購物。他們的工作是在門店中手持設備，引導顧客正確使用“掃瑪購”，並判斷哪些人需要幫助，以及如何為他們提供幫助。
據霍斯博介紹，當“掃瑪購”剛上線時候，很多人不習慣使用這一小程序，門店不得不安排了很多員工進行引導，幫助顧客解決登陸小程序、自助打包商品，核對交易信息、解決商品未消磁等突發情況，為此沃爾瑪和騰訊後續推出了30多次的產品版本迭代和更新，從各種細節提升了用戶體驗。
第二，進行科技部組織結構的去中心化。“零售企業的核心職能部門是採購部、財務部、業務發展部、門店運營部，他們並不知道業務中蘊含著哪些科技資源；反過來，一個IT團隊如果手中同時運作數百個項目，也將看不清這些數字化項目的價值所在。”霍斯博指出。
在霍斯博的主導下，沃爾瑪的技術部門實行了去中心化組織架構，讓數字化團隊深入各個職能部門，清楚瞭解研發資源和資金，使科技能更好地支持業務，為公司提供更多的服務和價值。
“中國市場給我的經歷是非常完美的。但我也一直保持敬畏，因為我知道我們與對手之間的差距。我們步履不停。有時候，你會因為取得了某些成績而為自己叫好，但當你回頭看看周圍，你會發現還有很多事情需要去做。”霍斯博笑著表示，未來沃爾瑪將尋找更多強大的創新夥伴，一起探索中國市場的更多可能性。
【哈佛商業評論點評】
還記得沃爾瑪著名的顧客原則嗎？“第一，顧客永遠是對的；第二，顧客如有錯誤，請參看第一條。”沃爾瑪如今仍然堅持這一邏輯，並藉助數字化創新不斷提升顧客體驗。
越來越多的外資企業認識到，瞭解中國消費者是多麼重要。而沃爾瑪通過去中心化，在中國本土尋找更多合作伙伴，一起探索中國市場。這一開放姿態，不僅意味著沃爾瑪中國數字化轉型的加速，也是對中國零售生態圈和合作夥伴們釋放的一個積極信號：一個更加開放的沃爾瑪，必將更加適應中國。
閱讀更多 耳東nxChen 的文章
