沃爾瑪中國電子商務及科技高級副總裁霍斯博(Ben Hassing)近日出席中國數字化轉型與創新案例大會並發表演講。
他介紹，在全球我們已經是一家非常有規模的公司。但在中國，我們的零售業務起步於1996年，我們在深圳開設了第一家門店。如今，沃爾瑪在中國已經22年，在中國開設有400多家門店，包括沃爾瑪大賣場和惠選超市、山姆會員商店。在全球，沃爾瑪已經有50多年的歷史，我自己從事零售行業也有20多年。和在座的各位不同，我並不是一個典型的技術背景的人，在零售行業的20多年裡，我負責沃爾瑪中國的科技部只有一年半的時間。在過去四年當中，沃爾瑪以併購的方式將公司的整體數字化進程大幅地推進。從美國到印度，完成二十多次併購。在中國，戰略合作伙伴方面，我們投資了京東，還有達達-京東到家，都是我們O2O戰略發展的重要夥伴，我們和騰訊的合作也非常緊密。
始終領先 從未止步
在沃爾瑪50多年的歷史進程中，事實上，我們是以自身的創新能力、技術領先聞名的。比如，在大屏幕中間顯示的那位先生， Glenn Habern，也是我個人非常尊敬的一位摯友和前輩，他是世界上第一位被任命為首席信息官(CIO)的人。早在1975年，沃爾瑪建立了科技基礎設施POS, UPC 。再比如，我們是第一個建立自己衛星系統的公司。從而幫助我們在當時可以實現實時追蹤400多家門店的每一筆交易。沃爾瑪很久以前就實現了這些科技創新。RFID技術在2004年沃爾瑪已經應用了。在沃爾瑪全球，我們還有很多行業領先的例子，包括在配送中心使用無人機、在店內使用機器人掃描貨架識別缺貨情況、移動支付等。在科技創新的道路上，尤其是將前沿科技應用到零售業，我們從未止步。
但我今天在這裡，我更想談談沃爾瑪在中國的舉措。我們在中國市場的電子商務，基本上是從“1號店”開始。我也是從那時接手沃爾瑪中國電子商務相關板塊工作的。可以說，我們當時幾乎是從零起步。兩年半之前，我們還面臨著巨大的挑戰，如何縮短在市場上和同行的差距。
首先，技術團隊的定位需要做出改變。科技部在企業裡不僅是一個成本中心，更是為企業提供服務和價值的部門。今天上午我也聽到其他演講嘉賓提到技術為企業帶來價值，但同時科技的使用也是需要成本的，所以我需要進行組織結構的去中心化。公司業務的核心職能部門，比如採購部、財務部、業務發展部、門店運營部，他們都不是十分清楚業務中蘊含著哪些科技資源。 只有一個團隊，有數百個項目，大家都看不到這些項目的價值所在。所以，我們把技術部門組織架構進行去中心化。我們科技部門的每一個團隊都能清楚瞭解工程研發資源和資金，使得科技能夠更好地支持公司的業務戰略。
70-20-10：以人為本
在數字化轉型過程中，我們推行的是70-20-10理論。其中，10%是算法，20%是基礎架構構建，而70%是關於人。現今時代是一個完全不同的時代。不僅要考慮到生產和供給，更要考慮到消費和需求，我們需要具備數字化的思維模式。當我們談到技術，我們從來不會說我們要成為一家純科技公司，我們致力於成為一家以人為本科技賦能的公司。因為我們懂得，零售是關乎於人的業務，離不開人的因素，我們非常相信的一點。
從這張演示圖可以看到我們過去兩年多的發展歷史和路線，我們是怎樣成功地追趕上市場的速度。其實，平時我的穿著和今天很不一樣，我們團隊的同事在辦公室都穿T恤衫和運動鞋，因為我們經常需要跑著去開會。我們必須要非常努力的工作，對市場上的變化做出快速地響應，才能實現我們的目標。如果以業績指標舉例，中國沃爾瑪在過去十年它的增長是最快的，增長主要來自電子商務板塊，並且幾乎100%是由數字化創新直接驅動的。
實體門店的數字化轉型
讓我們談談沃爾瑪跟京東的合作。雙方利用現有的基礎架構、供應鏈和商品優勢，進行互通和整合。沃爾瑪在京東平臺上建立了多家旗艦店，包括沃爾瑪和山姆旗艦店。在跨境電商領域業有合作，通過全球購旗艦店把沃爾瑪美國、英國、日本、墨西哥等市場的暢銷商品帶給中國的顧客。
在這個過程當中，實體店開始發揮和過往傳統門店完全不一樣的作用。門店不僅為顧客直接提供服務，同時還能為線上訂單提供配送服務。我們在北京就有這樣的一個店，每天可以處理的O2O訂單高達5000多單。這只是一家門店能夠處理的線上訂單量，全國門店的業績是非常驚人的。
實體門店在數字化轉型過程中，還有一個新職能：為雲倉補貨，成為雲倉的“母店”。在零售O2O模式裡，其中一個發展瓶頸是覆蓋範圍。比如，達達目前所能提供的1小時送達服務，僅限於門店3公里範圍內。我們看一下北京市場或者上海，地理面積非常大。有非常大的消費潛力有待挖掘，我們有足夠的品牌號召力，我們只需要讓我們的服務唾手可得。於是，在門店無法覆蓋的地區我們開設了雲倉。門店的服務範圍得以擴大，門店也變成了線上顧客的一個體驗場所。可見，店內數字化對我們至關重要。
數字化推進精準服務
在開展線上業務之前，我們在中國並不能準確知道知道我們的顧客是誰，他們走進門店，買了東西離開，整個過程我們無法知道他們是誰。每一位惠顧沃爾瑪的顧客，都可以享受到天天低價的商品，之前我們為了貫徹這個政策從未推行會員制度。現在遊戲的規則發生了改變，顧客在使用數字化產品和工具中，和我們產生大量的觸點和交互，從而讓我們認識他們是誰。所以數字化轉型，不僅要考慮顧客體驗、運營效率，還要考慮到如何深入瞭解顧客。
舉一個例子，關於“掃瑪購”小程序的應用，我們在行業一直處於領先地位。我們是第一個突破1000萬活躍用戶的零售商超，本週沃爾瑪掃瑪購的用戶已經達到了2000萬。這是成功在全國400多家門店跨職能部門合作實現的。數字化創新實現快速增長，不能只談技術，更關於如何部署，關於人，關於直接接觸新技術的各個崗位。他們有些是直接操作這些技術的人， 有些是負責門店防損的，有些是管理培訓的，每一個崗位的人都要以非常敏捷的方式來面對數字化轉型。
對比只在線下購物的人，數字化顧客在一年裡花在沃爾瑪的時間多出一倍。因為在數字化工具的幫助下，他們更容易觸達沃爾瑪。我們的數字化進程一直在繼續，比如我們還有個小程序要叫找找貨。假設你在一個三層樓空間的購物中心，要買10樣東西，你不知道要先去哪裡找。現在我們對購物路徑進行優化，顧客可以像開車時用導航一樣利用找找貨快速找到想買的商品。另外一個例子關於購物車。在門店，顧客需要投幣一塊錢來解鎖一輛購物車，我們現在也在將此進行數字化。
擁抱變革 搭建創新生態系統
在中國，可以看到越來越多來自美國的遊客，在用微信交流，這在以前也是不可想象的，也是我們充分利用的一點。零售業也是一部歷史。我大學的專業是研究歷史，現在在做的是變革，20年前、30年前的時候，大家想想那個時候的購物車，購物車能有什麼樣的價值呢?我來談談我們是如何從購物車得到價值的。我們在全球比價、採購，通過規模化直採降低購物車的成本。今天，在沃爾瑪全球門店有500多萬個購物車，如果你用規模化採購就能節省很多成本。在下一個歷史階段，大概15年前，就是如何讓購物車產生更多的商業價值，怎麼用它做廣告創造利潤。我們現在還在測試數字化購物車。顧客把商品放進車內，購物車就可以識別商品，讓顧客獲得快速結賬的購物體驗。
零售業有大量的基礎性工作要做。零售領域還存在很多行業痛點，我們的顧客和同事每天都可能會遇到的一些難題。所以，我們在建立一個平臺，我們管它叫做Omega 8(音)。這個平臺彙集了北京、上海、深圳的50多家初創企業。我們會告訴他們目前零售行業的痛點，我們的顧客和同事的所遇到的一些痛點。這些初創企業擁有能夠解決其他行業需求，同時也適合零售行業的技術。我來舉個例子。大家知道冰櫃裡有非常多的商品品類。比如，一個顧客來到冰櫃前，從冰櫃裡的眾多冷凍商品中翻揀出一件並拿走，這時我們的員工很難從肉眼判斷冰櫃中的哪些商品處於缺貨狀態。假設我們的冰櫃平時有20個商品品類，但實際上只有16個商品品類，數量差距很難用肉眼判斷。所以我們就在冰櫃中放置一個商品識別設備。每當顧客打開冷凍櫃門時，就會自動開啟相機拍下電子影像，記錄下哪個位置的哪件商品被取走了，缺貨問題5分鐘就能得以解決了。這樣的問題在原來可能需要30天時間、若干員工溝通各種環節互通流程去解決，現在輕而易舉地用新科技解決了。我們希望大量挖掘這樣的技術，將其規模化，去解決行業痛點，更好地服務顧客，從而打造一個良性可持續的科技創新生態系統。
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