中海地產與大股東中國建築的矛盾源遠流長，在國企複雜的權力拉鋸和鉅變的行業環境之下，中海地產下一步將走向何方？
《財經》記者 董文豔/文 馬克/編輯
11月15日深夜，中國海外發展有限公司（0688.HK，下稱中海地產）董事會主席兼行政總裁郝建民突然辭任，董事會副主席肖肖接任。
《財經》記者獲悉，當晚消息一出，中海地產一些正在外出差的高管被要求緊急返回總部待命，對離職緣由亦不知情。“這是一次突然襲擊，總部很多人事先也不知道。”一位中海地產總部員工說。
截至發稿，郝建民因何離職，是否有高層授意或其他不可知因素影響，尚無定論。但據《財經》記者瞭解，中海地產大股東中國建築（601668.SH，下稱中建）與中海地產的矛盾源遠流長，或為此番變故的深層原因。
矛盾源遠流長
矛盾源自管控，早在中海地產誕生時便埋下內部爭鬥隱患。1979年，中建在香港安家，後組建中建控股子公司中國海外集團。早年，孫文傑從中建授命，帶一隊人馬赴香港做工程總包。
之所以取名中國海外，是因為在中建內部，最早給中海地產的定義便是出國做工程承包代建，賺外匯回來。主業是出國代建，順便在香港做地產開發。在中建各大工程局負責人眼中，“早年中海地產是中建看不上的小拇指”。
中建投資孫文傑做中海地產，類似如今的創業風險投資。那時，孫文傑憑藉其母公司中建的關係，承接了華潤等國資背景企業部分工程代建。儘管有步步做大的勢頭，但中海地產當時的業務量與業績，完全無法與中建匹敵，更無法得到母公司更多的關注度。
由於做地產開發比工程代建獲利更多，1988年，在中海地產集團之下，孫文傑成立子公司中海地產，中海地產亦是中建系統的孫公司。
中海地產早年在香港和澳門投資地產開發項目，多與港資地產企業聯手合作開發。後瞄準中國內地房地產市場，拿地開發。1992年中海地產在香港上市，成為第一家以自身在港資產直接上市的中資企業。
但1997年，亞洲金融危機重創中海地產，公司市值從超340億港元驟降至43億港元。在中海地產人看來，那時母公司中建並未盡全力拯救中海地產，中海地產更多靠自身力量轉危為安，在緊要關頭貢獻現金流的，是中海地產代建業務線承接的數個香港大型工程及內地數公司。這為此後雙方關係緊張埋下伏筆。
這輪瀕臨破產風暴，讓中海地產人發覺，儘管身為中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司輸血的想法已然破裂。
至此，孫文傑率領中海地產堅定轉向。一方面加大力度在港澳做代建，同時去中東等地代建工程賺取現金流，另一方面大規模加碼內地城市的地產投資。
為爭取大股東中建支持，孫文傑也強化海外工程建設，賺得利潤多數上繳中建，之後再抽取其他資金投資中國內地。這輪內地加碼讓中海地產規模迅速膨脹。以致到2002年末，中海地產主營業務銷售額已達29億港元，僅次於當時中國最大規模房企萬科。
由於中海地產將業務重心轉移至地產開發領域，且戰線拉回中國內地，這條業務線與中建最早成立中海集團，主打代建業務的初衷產生偏差。脫離了海外發展的指導路線，此舉令中建內漸生不滿。
2001年，孫文傑擔任中建董事長。孫上任後，一直在平衡中建與中海地產的關係。此後，中海地產一些項目強制規定必須由中建施工參與，同時強化中海地產利潤上繳至中建總部，再由中建總部分利潤給各大工程局這一分配製度。以此彰顯大股東中建對中海地產的支配地位。
孫文傑治下的中海地產，整體思路為加大力度賺錢，做大規模，提升利潤率，從而向國資委證明中海地產的成功。同時及時上繳利潤，滿足大股東中建的要求。
然而，中建與中海地產矛盾並未真正消解。過去，中海地產不僅規模快速擴大，利潤也維持高位。利潤高一面源自其地產開發利潤相比中建傳統建設業務而言，已不可同日而語。
另一方面，中海地產最初採取最低價中標模式，通過強勢壓低工程方利潤的做法，減縮成本，提高利潤。香港起家的中海地產，較早接受市場化及盈利原則，由於出身中建系，對工程中的利潤點了若指掌，使得中海地產壓成本能力更加高於同行。而這讓中建各工程局因自身利潤被壓低更為不滿。
在內地，此種做法逐漸演變成，地產開發商中海地產開始指揮工程方兼股東方中建。中海地產的一個地方公司總經理，一度可以指揮中建工程局負責人。且中海地產常從中建各大工程局抽人來支援。在國企中，這一級別不對等現象性質特殊，如同乙方級別高於甲方。
不滿漸漸積壓，源頭在利潤和人才管控。中建與中海地產的關係已有不可調和之矛盾，處在爆發邊緣。孫文傑及後來的中海地產接任者孔慶平都意識到這一點，二人都身段柔軟，善於平衡。
此後，中海地產通過利潤上繳制度來儘可能壓制大股東的不平衡感，彌補關係漏洞。同時，也逐漸從中海地產內部弱化國企科層層級制度，減少從中建抽調人才，改為加大中海地產自身人才培養，如大力發展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面維穩，矛盾壓制，雙方漸相安無事。
同門交鋒
然而，好景不長，被掩蓋的問題幾經發酵，再度出現。由於四萬億經濟刺激計劃帶來的大規模基礎設施建設的逐漸結束，中建業務利潤出現下降苗頭。由於承建業務與地產開發一樣有利潤滯後表現，數字在2012年反映出來，中建的業務利潤率增速僅15％，增速下滑。中建內部出現冗員等管控問題。中建各大工程局普遍感受到壓力，意識到，在工程代建之外，地產開發才是真正的利潤奶牛。
“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地來頂賬。而頂賬的項目，都給了中海地產去開發。各工程局還是沒有吃到肉，但經營壓力卻實打實給了中建工程局。中建對於賺得盆滿缽滿的中海地產很氣憤。”一位接近中建地產的人士說。
在外部市場的變化背景下，中建各大工程局經營指標多無法完成。而中建內部認為這與中海地產受益於內地房地產市場，通過長期壓低各工程局工程款、提升溢價能力不無關係。
加上此時的子公司中海地產承接了中建的頂賬項目開發，又築牆封閉，與中建系統交流較少，且自身人才體系生長，內部儼然如同獨立王國。至此，大股東中建系對於中海地產的不滿情緒越來越高漲。
為了緩和新矛盾，孫文傑著手於中建內各工程局聯合成立一家地產公司，即中建地產。中建地產開始負責將各地政府頂賬的土地項目重新攬至麾下，自己做開發，分利潤。此後，背靠中建現金流，中建地產也開始走招拍掛拿地路線，漸入地產公司發展正軌。
中建系與中海地產的矛盾局面暫得以緩解。2010年5月，孫文傑從中建退休。《財經》記者從數位中海地產相關人士處瞭解到，此前，孫文傑曾鐘意於同為中建出身、一直在中海集團奮戰的孔慶平接任其位。孔慶平曾與中建系統出身的易軍展開角逐，但最後易軍得到更高層面支持，接任中建董事長之位。而孔慶平則繼續擔任中海地產董事會主席。
“和孫文傑與母公司中建乃至住建部各領導關係緊密不一樣，孔慶平在中建一直沒什麼話語權。此後中海地產領導層班底與中建的關係，一代比一代疏離。”一位原中海地產中層管理者對《財經》記者說。
易軍上臺後，開始大力扶持中建地產發展。與中海地產在同城搶地現象亦時有發生，中建與中海地產隔膜逐漸加深。如此發展兩三年後，中建總部認為中建地產發展速度依然遠被中海地產甩開，人才梯隊差距較大，為解決這一難題，合併想法萌生。
年報顯示，2012年，中海地產銷售額1115.2億港元（摺合人民幣約896億元），而經測算，中建地產當年銷售額僅210億元人民幣。差距懸殊。
《財經》記者從接近中建地產人士處瞭解到，最初的想法是，通過合併讓中建地產蛇吞象，吞下中海地產，如此一勞永逸。在易軍的強力推動下，中建地產與中海地產開啟合併節奏，但因雙方多年矛盾，此舉並非一帆風順。
《財經》記者獲悉，與外界普遍認為此番合併是中海地產吞併中建地產多有不同，中海地產實際對合並抱持抵抗態度，最初也有諸多抵抗行為。而中建地產已獲上層授意，執意要併入中海地產。局面一時僵持不下。
此時，中海地產董事局主席孔慶平部下已有一理想接替人選，即當時的行政總裁郝建民，他由孔一手提拔。在合併拉鋸戰中，《財經》記者瞭解到，中建曾發動突擊檢查，查郝建民財務。而中海地產也不甘示弱，四處打探中建地產即將派入中海地產的人選，並組織舉報，以致中建一度將原中建地產負責人陳誼派至美國保護起來。但此說法未得到雙方證實。
合併拉鋸戰至此，雙方各有損耗，終坐下談判。《財經》記者獲悉，孔慶平以自己提前退位作為妥協，此時離他正式退休還有兩年。條件是由郝建民接任中海地產董事局主席，亦允許中建地產陳誼進入中海地產，但只能當總經理一職。中建認可此提議，雙方對合並後的中海地產架構，初步達成一致。
2013年8月，整合拉開帷幕。陳誼率中建地產330億元併入中海地產，這輪整合為期20個月。
一箭雙鵰的改革?
2013年8月，郝建民接任孔慶平。2014年1月，郝建民發起中海地產內部改革。改革與中建地產、中海地產的合併工作幾乎同步進行。郝建民在中海地產總部層面成立戰略管控委員會展開集權，同時成立兩個專業化公司，即營銷公司與工程公司。兩個專業公司直管各地區公司營銷部和工程部，收回此前地區營銷與工程的人事任免、績效權等。而中海地產戰略管控委員會統管地產項目策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜，管理細緻，且直管營銷公司與工程公司。
此番改革與此後陳誼離職不無關聯。中建地產方進入中海地產，遭遇中海地產改革，拆分組織，改變架構，一定程度上，這讓承載了中建系整合使命的陳誼無從發力。“改革後，一切都受命於戰略管控委員會，陳誼這個中海地產總經理進來後就被架空了。”上述原中海地產中層管理者說。2016年1月，陳誼離職，併發布離職信稱“忠義二責已了。”
從過往看，在中建系統裡，中海地產發展歷來相對獨立。雙方合併也並未如中建蛇吞象的初衷，最終中海地產仍佔據主導權，獨立管控。
但相比架空中建系權力，這次改革還有更多企業治理層面含義。房地產更多受投資驅動，《財經》記者獲悉，郝建民曾在中海地產表達各地區總經理應主抓投資，需把營銷與工程等業務交給專業對口人士管轄的意圖，以加強專業化條線管理。
《財經》記者從一位中海地產相關人士處獲悉，中海地產內部甚至有未來將新營銷公司與工程公司獨立上市的長遠規劃，如對外承接業務。但現在二公司仍在中海地產體系內服務。
郝建民的改革基於他對中海地產管控的瓶頸與認識，也包含部分權力鬥爭色彩，前者權重應大於後者。但《財經》記者從多位中海地產相關人士處瞭解到，在中海地產內部，對此次改革的負面評價要大於正面，多認為改革對於改變中海地產企業基本面並未真正起到實質性作用。
相反的，在強化管控條線的同時，這輪改革一定程度破壞了中海地產每個地區公司的管理完整性，最終在實際落地時，導致不同地區呈現各異的管理局面。
如在工程條線，改革雖讓工程技術與工程質量在管理上更有體系，但在地區公司，工程和其他業務聯繫素來緊密，現施行獨立條線管理後，為地區公司工程進度磨合增加了難度。
改革同樣造成一定程度的權責分離，在營銷領域尤為明顯。戰略管控委員會統管營銷指標後，營銷公司一度不再有項目定價權、利潤指標等權力，出現集團根據財務報表數字定項目利潤率的情況，而非根據市場，營銷公司只有被動完成任務的資格。原營銷公司董事長曲詠海現已離職，關於其離職原因，他曾對媒體稱，“制度（改革）本身沒有問題，但一開始責任和目標不清晰，公司流程有再造的過程，大家執行公司制度時確實出現了一些混亂。”
改革動作亦有反覆。如營銷收權之後，郝建民又成立營銷決策委員會，將營銷定指標的權力交還給原中海地產體系營銷負責人羅亮。顯示了郝建民的反思。
也有揣測人心的說法。“陳誼走了，就沒有必要再分裂下去了。改革這件事，中建很多人是記著的。相當於郝建民做絕了，徹底和中建撕破臉了。”一位原中海地產相關人士對《財經》記者評價說。
在改革中，郝建民也有一些正面意義的嘗試。如在營銷線，一改此前國企中海地產按級別論收入的分配模式，而推廣以業績貢獻為導向，論功行賞。
《財經》記者獲悉，郝建民一度曾想將這一創新型收入分配模式往中海地產物業、商業等領域推廣，但適逢中建與中海地產合併，其精力轉移，最後並未做成。
郝建民的雙重風格
在處理與中建地產合併關係時，郝建民是強勢而果斷的。大權在握的他，一開始就掌握了主動權。以至於外界至今說起中海地產中建合併，大多未料想到規模與中海地產無法匹敵的中建地產，也曾有合併與主導之心。
而現已升任住建部第一副部長的易軍，在當時統攬母公司中建時，有統籌旗下兩家地產公司的意圖，亦不難理解。
中建與中海地產的關係仍舊微妙。在郝建民身上，這種微妙更加明顯。中海地產內有大股東中建不滿郝建民管理風格的說法。這體現在與其前任主席的職級差別上。年報顯示，中海地產在位時的孫文傑與孔慶平都曾在中建擔任職位，而郝建民並未在中建任職。一位原中海地產相關人士向《財經》記者透露，母公司中建內部有核心決策小組，孫文傑與孔慶平在位時，都在其中，唯獨郝建民不在此列。
2015年5月20日，中建領導班子換屆，官慶獲任中建及中海集團董事長，他還兼任中建總裁等職位。上述中海地產人士透露，中海集團董事長此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孫與孔。“如果中建視郝建民和其前任一樣，中建的官慶沒必要來兼任中海地產的職位。”
2016年11月15日，郝建民的突然辭任，讓中海地產內部也深感意外。一些高管此前並不知情。“郝建民離職，讓我們第一次感受到大股東中建可能開始直接干涉中海地產管理。”一位中海地產中層管理者說。但這些只是猜測，郝的去向及去職原因，目前尚無定論。
關於郝建民的去向，中海內部有各種說法。而多數人相信的是，郝建民可能回中建總公司任職。“就像孔慶平辭任後到中建任高管一樣，會給郝一個臺階下。”一位原中海地產員工說。
郝建民執掌中海地產期間，其管理風格有其矛盾性。在郝一些部下看來，他的身上有國企職業經理人不可避免的雙重色彩。
郝建民性格謹慎，不張揚，熟諳中國政治運作規則，他是一位符合中國政治生態的企業領導者。不同於其他地產同行及其掌門人，善於借勢輿論宣傳，郝建民治下的中海地產，極盡低調，保持了體制內企業的神秘形象。郝建民也有體制改革的創新性，曾啟用一批80後總經理。《財經》記者獲悉，在一次高管會上，郝建民還曾對內放言要重點培養一位營銷新星做其接班人，此舉與其前任已大有不同。
但同時郝建民又被內部看作中海地產的拍板者，大權在握，也有與他身份不符的情緒化，這部分影響了他的管理風格，導致決策多變，也令中海地產內部管理氛圍越來越少民主色彩。《財經》記者瞭解到，郝建民曾在中海地產內部直言，“我今天說的話，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地產中層管理者告訴《財經》記者，“我們和他開會，他有幾次說著說著就生氣了，然後會就不開了。”
目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海地產主管香港、澳門及珠海地產業務，其資歷高。早年中海地產將發展重點從港澳收回到內地，肖肖雖職級高，但管轄權限降低不少。加上還有一年便將退休，故此次肖肖為過渡性接任可能性高。
中海地產發展瓶頸
過去多年，中海地產在與大股東中建的博弈中，逐漸走出了一條獨特的國企治理模式，並以其高利潤、成本及管控精細化等，一度成為業界學習標杆。半年報顯示，今年上半年，中海地產的淨利潤額依然以168.2億元領先同行。而最近兩年，中海地產淨利潤率均在25％高位徘徊。
但是，此前的改革並未真正對中海地產有本質提升，而更多侷限在組織架構調整上的小打小鬧。在延續固有優勢之外，中海地產的業績表現並未有明顯亮眼之處。半年報顯示，2016年上半年，中海地產實現銷售金額952.6億港元，同比增長僅11.5％，銷售額也僅完成全年業績的45.4％。在今年市場大好之時，房企銷售增速近100％的不在少數。
在新的市場環境下，中海地產抱持此前既定香港開發模式，一味以高利潤為導向，有路徑依賴，而缺乏變通與創新性。這也讓中海地產不可避免地走向了一個新瓶頸。
在業務模式上，中海地產最早在城市核心地段開發起家，但目前因拿地難，想繼續維持這一開發優勢難度較大。一二線城市競爭加劇，地價水漲船高，而中海地產以穩健、保守著稱，內部有嚴格投資標準線。《財經》記者瞭解到，中海地產對拿地嚴格要求，拿地前提是地塊投資回報率測算均在15％—20％以上。但新地價與市場環境下，要達到這一投資回報標準並不容易，這也導致中海地產近兩年來多在土地市場缺席。
“中海地產對一地的房價預測很保守，又對利潤有很高追求，所以算項目利潤率總是算不過來賬。土地市場熱時，我們就更難拿地了。”上述中海地產中層管理者說。
限制中海地產拿地節奏的還有對合作拿地的顧慮。不同於一些地產同行會選擇與同行合作拿地，中海地產在合作拿地上較謹慎，幾乎不與同行合作拿地。“現在只能和中建、中信合作，其他民企合作拿地想都不要想，因為怕國企資產評估時說不清，中海地產領導層很保守，不願冒半點風險。”上述中海地產相關人士說。
半年報顯示，今年上半年中海地產僅在濟南、南昌、長春和香港拿了4塊地。截至6月底，中海地產土地儲備總建築面積為3645萬平方米。相比同行，中國恆大（3333.HK）截至今年上半年土地儲備總建築面積已達1.86億平方米；碧桂園（2007.HK）僅上半年就在全國拿下181塊土地，預期建築面積約達4385萬平方米，是平均一天拿下一塊地的快節奏。最近兩年，中海地產體系內核心城市項目儲備數量遠不如同行，通過此前收購中信地產，中海地產才將部分一二線城市項目裝入囊中。
而國企投資決策固有弱點，在中海地產也有體現。目前，中海地產投資決策體制仍高度集權，流程複雜，不如民企一線授權充分。
由於對利潤及成本控制的極致要求，中海地產也限制了各條業務線創新的空間。在整個房地產行業都在轉型、房企尋找新的利潤增長點時，中海地產仍堅守傳統住宅開發領域，並無轉型與開拓新業務計劃。
這可能進一步限制中海地產的未來發展空間。中海地產管理層人均50餘歲，思想相對保守。當一些房企同行已在內部推廣信息化建設時，上述中海地產原中層管理者說，“郝建民連微信都不用。中海地產是萬科的反面，不想轉型，也不想改變。”
一位中海地產相關人士認為，中海地產體系太過保守，缺少變化。比如中海地產產品也是很多年前傳下來的固有體系，缺少新理念，這造成中海地產品牌影響力走下坡路，亟待提升。
中海地產已有部分人才流失。在人員流動頻繁的地產界，挖中海地產的人曾是業界共識。過去，萬科有“海盜計劃”，龍湖內部有“中海軍團”，碧桂園的中高層隊伍中也已進駐不少中海地產人。執行力高的中海地產人越發受歡迎。
中海地產收入機制市場化不足，一定程度充當了人才流失的助推器，其人才激勵制度也需進一步挖掘。國企收入天然無法與民企抗衡。如郝建民曾身為中海地產董事會主席，年薪702萬元。而在碧桂園，在各類激勵制度下，今年已出現年薪過億元的區域老總。
郝建民離職後，現接替者肖肖已有新構想。《財經》記者從中海地產瞭解到，肖肖準備加強對產品的重視程度，對利潤的極致追求也有所降低。在12月的中海地產內部工作中，這些理念將有所體現。
（本文首刊於2016年11月28日出版的《財經》雜誌）
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