劉邦草根出身，在秦朝擔任的最高職務是亭長，相當於現在的村幹部。
因為講義氣，釋放了一批本來要解送驪山的囚徒，想想回去也免不了吃官司，乾脆直接不幹了，帶著這幫犯罪分子甩開膀子幹革命。劉邦在芒碭山斬蛇起義時，可謂是白手起家，什麼都沒有，比馬雲創業時還要悲慘五十倍。
股權激勵的魅力和威力
欠缺品牌號召力，不具備貴族血統，既沒資源又沒後臺，也不是“高富帥”的劉邦，為何能笑到最後?
在劉邦看來，得人才者得天下。在這些人才中，蕭何原是劉邦的領導，張良是韓國貴族，韓信更是競爭對手項羽的員工，他們卻都義無反顧投奔了出身微賤、修養不高的劉邦。
不得不說劉邦天生具有老闆的氣質。老闆善於識人、用人，尤其是敢於使用那些本事比自己強的人，並且有能力駕馭他們。
那麼，怎樣籠絡到傑出人才，又不會讓自己被架空呢?
除了人格魅力之外，還需要建立激勵約束機制，簡單來說就是“賞罰分明”。激勵，通常分為物質激勵和非物質激勵，具體包括工資、獎金、津貼、福利、晉升和榮譽等。其中，最應當引起現代企業關注的激勵措施是股權激勵。
劉邦解釋了得天下的原因是“善於用人”，而他的手下高起、王陵等人卻進了一步，找到了“人才能為之所用”的原因是股權激勵。為什麼這樣說呢?從兩人的回答中可以看出，劉邦和項羽各有優缺點，同時各自都有對人才的激勵措施。
劉邦傲慢自大，項羽仁厚待人親切，在個人修養方面劉邦遠趕不上項羽，然而劉邦為何能擁有超高的人氣呢?其實與小恩小惠比起來，最能打動人心的當然是“股權激勵”。因為項羽力能扛鼎，有萬夫不當之勇，這樣的人喜歡個人英雄主義，妒賢嫉能，見不得手下人比他強，容易壓制人才，打了勝仗不記功，奪得土地不封賞。這也正是原系項羽手下干將的韓信等人轉投劉邦的原因。而劉邦截然相反，信任部下，讓手下放開手腳幹，充分施展才華。
如果把國家比喻成一個公司，那麼和股權激勵最接近的激勵措施就是“裂土封侯”。
因為，股權激勵兼具物質激勵和非物質激勵的雙重屬性，不但是對公司所有權的物質分配，共享公司價值，而且意味著激勵對象成為了公司的主人，極大的提升激勵對象的歸屬感和榮譽感。
由此可見，劉邦是運用股權激勵的高手。
股權激勵計劃該如何設計？
▼股權激勵的發放對象和人數佔比
企業需要從崗位職級、績效表現、崗位類型等角度出發，據調查，91%的企業以崗位職級作為考慮的首要因素。當然，考慮發放對象時，不僅要考慮該員工所帶來的歷史貢獻，也要綜合考慮當前其業績考核情況及未來的不可替代性。
也有企業會問，給多少名員工發放股權激勵比較合適？隨著行業的不同，激勵對象佔總人數比也不同，如果刨除行業的影響，絕大多數企業中會有6.14%的人獲得股權激勵，而在對高新人才需求更為明顯的TMT行業中，佔比會更高，達到9.48%。
▼規劃激勵等待期
股權激勵的初衷是為了對激勵對象長期綁定，防止激勵對象短期投機，有利於激勵他們留在企業更努力工作。那麼設計股權激勵計劃時候，也要將此考慮在內。一般我們用“Vesting Period”來指代股權激勵從授權日到可行權日的整個期間。目前企業通用等待期模式大致分為三類，其適用階段和激勵效果各異。
一次性等待期：指激勵對象在一次性的等待期滿後，可以行使全部權利。這種等待期的激勵效果比較顯著，適合特別希望在既定時間內改善業績的企業。
分次等待期限：指激勵對象分批行權、分次獲得權利。由於分次等待期限設置能長期綁定激勵對象且有效避免激激勵對象的短期獲利行為，因此此種方式在實踐中應用比較多。
業績等待期：業績等待期指激勵對象只有在有效期內完成了特定的業績目標，如特定的收入、利潤指標，才可以行權。在此種情況下，等待期的長短是不確定的。這種等待期一般是在企業的業績和發展前景遇到困難時使用。
股權激勵六要素
如何實施股權激勵呢?要掌握六個要素，即定人、定量、定價、定時、定股、定錢。
定人：即對哪些人實施股權激勵。家族企業應以對企業高級管理人員和核心骨幹人員作為股權激勵的實施對象為常態。以劉邦為例，浩浩江山，能夠裂土封王的也只不過是楚王韓信、梁王彭越、淮南王黥布等數人，且無一不是出生入死、功勳卓著。
定量：拿出多少股權做激勵其實也沒有定論。對於發展中的企業，一般建議是不超過30%，否則可能會影響公司控制權。比如劉邦分封土地面積和人口的多寡，也是以不對中央集權構成威脅為前提。然而，劉邦建國後大殺功臣，削奪異姓王，廣封同姓王，任人唯親，排擠職業經理人，又缺少制約機制，直接後果是同姓王坐大，造成七王之亂，差點導致家族企業控制權旁落。
定價：即每股多少錢。定價過高對於激勵對象沒有吸引力，定價過低則低估公司價值，激勵對象也缺乏奮鬥動力。股權激勵是立足現在，展望未來，賭的是預期，即在未來的一段時期內，如果公司股價增長到某價位，那麼激勵對象可以按預先約定的價格行權。劉邦的股權定價的指標是十分清楚的，即論功行賞。西漢建國後論功時，就首功屬誰，各路大將摩拳擦掌互不相讓，只有劉邦力排眾議，評定身居後方籌辦糧草安撫百姓的蕭何為第一，大家心悅誠服。
定時：籌劃及實施股權激勵宜早不宜遲，而行權的期間以3-5年為宜。在這方面，劉邦是有教訓的。其一是在創業過程中股權激勵方案不明朗，導致大將韓信在征討齊國勝利後千里馳書，要求劉邦封他為代理齊王。彼時劉邦被項羽圍困，如熱鍋上的螞蟻，正盼韓信來救，一見來書火冒三丈。這也給韓信日後的下場埋下了隱患。由此可見，股權激勵方案要早做，並向員工明示，以建立信心;同時，作為員工在搞不清狀況之前，最好別主動要求股權激勵，免受猜忌。
定股：指的是實施激勵的股份來源，一般既可以來自大股東代持的存量股份，也可以通過定向增發來解決。
定錢：即購股的資金來源，既可以來自大股東借款，也可以激勵對象自籌，也可以用期權分紅逐年償還，不一而足。至於說激勵的方式，又可以分為實股、期股、分紅權激勵和限制性股票等不同形式，概需根據公司的不同情況，因企制宜。
股權激勵本身兼具物質激勵和非物質激勵的雙重屬性，不僅奠基於對企業員工現有能力和貢獻的評價，更著眼於對公司未來成長業績的預期。
激勵對象主要是高級管理人員和核心員工，極大的增強激勵對象的主人公意識和歸屬感，促使其盡力發揮主觀能動性，把個人利益與公司利益趨向一致，最大限度減少代理成本，共同分享公司成長的收益，是對公司、股東和激勵對象三者實現合作共贏的長效激勵機制。
同時，股權激勵實施得當，將充分發揮其發現人才、吸引人才、培養人才、凝聚人才的工具價值。
1.以奮鬥者為本的價值理念
對創業期、成長期的企業來說，所有的股東和核心員工都是在投入的階段，還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮鬥、投入、承擔更大的責任和風險。這套理念一定要給激勵對象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地”的心態來做股權激勵，公司的文化風氣就會變，內部各種博弈的心態就會出現，未來就一定會出事。
2.前提是保持公司控制權的穩定性
股東結構比股權結構更重要。企業在創立時，一定要找到自己的合夥人。馬雲在產業和戰略上是大師，但在資本市場上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲得飛躍性的發展。所以企業在搭建自己股東結構時，要先評估一下自己。如果自己沒有這個能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事業合夥人。如果有這個能力，就只需要帶領自己的追隨者往前衝。如果你要帶領追隨者往前衝，那就要保證企業控制權的穩定。如果控制權不穩定，將來一定會出很多事。
3.基於“二八原則”確定激勵對象
老員工、新員工、未來擬引進的人才，三者應該如何考慮；高管、中層、基層員工，三者的比例應該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的範圍”時加以注意。一個基本的原則是，要基於戰略發展需要和“二八原則”確定激勵對象。
4.基於外部競爭性確定激勵水平
既然要做股權激勵，就要把人才吸引過來。對於一個人才來說，你給他兩倍的工資，他可以為你創造三倍的價值。對於人才、公司都是共贏的。人才一定要用質不用量。所以，做出來的股權激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權激勵做得好，就相當於在行業內舉起了一面大旗，行業內的人才就會循聲而來。所有事業的成功，最終都是基於對於人才的吸引。
公司需要拿出多少股份來進行股權激勵，需要創始股東考慮清楚。有一家企業，2008年準備上市。這個公司的9個核心高管，平均年薪在100萬左右。當時這些高管的心理預期，是通過股權激勵可以拿到1個億左右，平均下來每年可以拿到1000萬。但是最後老闆拿出來的股權比例，核算下來每年只能給每人100萬，每個高管平均能拿到的總數是1000萬。也就是說，高管的預期和老闆的預期相差10倍。這個股權激勵方案推出後，9個高管走了4個。此時正是IPO報材料的時候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發生重大變化，變動人數超過1/3。這個企業3年內都不能報材料，錯過了上市的最佳時間窗口。這就是股權水平沒有達到高管預期所造成的後果。
5.基於內部公平性分配股權比例
每個人分多少股權，這同樣是一個需要解決的大問題， “不患寡而患不公”。否則，不做股權激勵還好，做完後反倒把人做跑了，這種情況在現實中很常見。公司各個部門，包括人力、財務、行政、生產、研發、銷售，各部門之間是會進行比較的。憑什麼你比我多一點，你比我多了1萬股，是不是因為你在老闆心中比我更重要？
如果無法說明合理原因，員工之間、員工和企業之間就會出現矛盾，造成人員離職。因此，在分配股權時，要有一個客觀公平的依據，這個客觀的依據，通常包括三個維度，一個是歷史貢獻，一個是崗位價值，再有一個是未來對公司戰略實現的重要性。要將過去、現在、未來三者結合起來去考慮。內部要建立一套打分體系，這樣股權就可以分配的比較公平。
6.基於戰略導向性設置業績指標
股權激勵不是福利計劃，要以戰略為導向，設置適當的業績考核指標。在股權激勵的方案設計中，股權激勵的正確邏輯是：通過明確的戰略目標分解、業績指標分解、崗位職能釐清及崗位價值判斷、業績考核，從而打通“戰略→股權激勵→業績考核”整個鏈條，使股權激勵成為推動戰略落地的重要手段，實現公司價值的最大化。
業績考核指標定多少合適？定高了，所有人都達不到；定低了，激勵對象輕而易舉就達到了，對公司的業績提升沒有幫助。公司層面和激勵對象個人層面分別設定什麼樣的指標，其中有很大的學問。
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