資本態度降溫，互聯網玩家“退潮”，是今年上半年無人貨架等業態的真實寫照，曾在半年間引入數十億融資的無人零售似乎已經“涼涼”。但在一些嗅覺靈敏的“新玩家”看來，現在才是導入無人技術，健康發展的好時機。它們就像螳螂捕蟬之後的黃雀一般，適時出現，攜數十年的實體零售運營基礎徐徐入場。
《第三隻眼看零售》注意到，近半年來，包括蘇果好的、錢大媽、全家、武漢中百等多家實體零售商，開始孵化無人項目。其中蘇果好的已於近日推出其“自助便利店”業態，採用全封閉式貨櫃+無人店組合模式推出。據蘇果相關負責人透露，好的自助便利店效果超過預期，已經突破盈虧平衡點。
由實體零售商操盤的無人零售項目扎堆出現，說明他們對無人零售技術持肯定態度。這些操盤者認為無人零售能夠解決實體店成本高、拓店慢、消費場景有限等痛點，因而不願意輕易放棄該賽道。之所以沒有提早動手，用一位零售高管的話來說，是為了“讓那些燒錢的先跑一跑，培養好顧客的消費習慣，替我們探探路。”
如今，不少互聯網玩家證實了無人零售項目中典型的“偽命題”。即就現階段來說，一味鋪設無人點位，試圖依靠規模效應跑通模式的做法難以為繼。無人零售首先應注重“零售”，其次再談“無人”。
這些傳統零售企業在跨界無人零售後，也在項目定位、核心競爭力以及盈利模式等方面與大多數互聯網項目多有不同，引導著無人零售業態顯現出三點變化。
其一是無人零售項目從獨立業態轉化為“輔助業態”。零售企業大多將無人店定位為實體店的延伸點，圍繞其固有門店佈局。這一方面有利於解決供應鏈、配送、人員維護等痛點，另一方面也擴大其服務顧客的消費場景，從品牌影響力、市場佔有率等方面起到補充作用。
其二，拋開技術創新、無人概念等噱頭，實體零售商運營無人店更加“務實”。他們按照實體店拓店邏輯操作，從選址、選品、運營、銷售等方面逐層把控。其中商品品質、全品類經營以及供應鏈穩定性是其核心賣點。這與互聯網項目以包裝食品為主、商品差異化嚴重，只注重點位密度的做法相比，即拉開距離。
其三，實體零售商與互聯網項目的重要差異在於立項時，前者大多進行過成本核算，只有盈利模式清晰可行才能向外推廣。其中銷售流水、品牌商廣告、聯營扣點、開放加盟等形式都是可供發掘的盈利點。而互聯網玩法則是先做規模，在此基礎上尋找盈利點，除非有資本加持，否則便會因難以自我造血而陷入危局。
應戰競對、虛實互補， 實體操盤者看重“務實性”
實體零售商推出無人零售項目的直接原因，在於同業態競爭加劇。例如某連鎖便利店面對同區域另一家竟品時，採用提速開店等策略應對。但新開一家實體店預算大約在100萬元左右，而推出無人店的前期成本同比只需三分之一。為此，推出無人項目成為其重要工程。
上述案例並不少見，尤其是在便利店領域，跨地區競爭加劇，新興品牌輩出，使得不少傳統便利店項目都在思考，如何用一種性價比更高的方式快速提升門店密度，鞏固市場佔有率。這使得類似於蘇果好的、全家便利、7-eleven等連鎖便利店品牌，紛紛將無人零售項目提上日程。
據蘇果相關負責人介紹，好的自助便利店立項於2017年10月，他們對比了當時火爆的無人零售項目後認為，其發展模式大體上可分為全開放式貨架、半開放式貨架以及全封閉式貨架三種，相對來說第三種更適合實體零售商試水發展。
所謂全封閉式貨架，是指類似於友寶這樣的自助售賣櫃。而蘇果好的的創新點在於，它們將自助售貨櫃與無人店組合陳列，在一家門店內引進飲料、鮮食、包裝食品等多臺貨櫃，達到全品類售賣的目的。
從形態上來說，這與全家近期推出的“變形貨架”具有異曲同工之效。據全家相關負責人介紹，變形貨架是“全家+”智能便利店戰略的一環，通過在實體門店附近疊加智能販賣機和變形貨架，借大數據和智能技術滿足更多時段、場景的消費需求。
其優勢在於，變形貨架與自助便利店均有靈活組裝、機動性強、佔地面積小等特點。例如好的自助便利店的營業面積可以從2平方米到數十平方米不等。它們在空間上更易進入寫字樓、社區等不同商圈，在時間上也能通過24小時運營與傳統零售商形成互補，滿足即時消費需求。
相對來說，前面兩種無人零售運營模式，因為在現階段具有難以解決的痛點，未被實體零售商採用，也導致不少互聯網玩家折戟無人零售。
例如全開放式貨架，是指果小美、每日優鮮便利購等無人貨架項目。它們主打開進辦公室場景、滿足消費者即時性需求等賣點。為了從營業收入、廣告收入以及消費金融等方面開發盈利點，無人貨架品牌前期不計代價鋪設點位，希望提升市場佔有率。
但一位專注消費領域的投資人告訴《第三隻眼看零售》，這些項目從操作層面來看大多無法解決貨損等問題，而所謂的點位廣告在面對品牌商家時，因為轉化率難以反饋，實際上吸引力不強。從整體來看，不少運營者只想向資本方講故事，大多抱著套現走人的想法。因此到2017年後半年，不少無人貨架爆出撤櫃、裁員、倒閉等新聞。
而半開放式貨架實際上是指EAT BOX、繽果盒子等無人便利店。此類品牌的商業模式相比較無人貨架來說更具落地性，難點主要在於日商難以支撐技術成本以及後臺供應鏈能力較弱等問題。
舉例來說，武漢某無人便利店項目的前期開店投入在20萬元左右，後期運營成本包括2000元月租、2000元月度電費、以及兩名運營人員的工資成本（維護5家門店），每張0.7元的商品RFID貼紙等項目。但綜合其單店日銷800元即可看出，實現盈利難度較大。
為此，即便是目前正常運營的無人零售品牌，也在陸續改變其戰略方向。例如被稱為頭部玩家的果小美也發佈了戰略轉型聲明，正式對外公佈主攻雲端電商和現有貨架精細化運營的戰略方向。
依託供應鏈與實體店基礎， “打輔助”的無人零售
方和資本相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，“經歷去年之後，大家會更加理性的看待無人零售，例如說實際落地能力如何、單點模型如何變化、最終產生的效率成本變化等因素會成為考慮重點。實體零售商因為有實業基礎，相對於互聯網公司來說，在供應鏈方面更具優勢。為此從業態本身來說，相互融合可能更加穩妥。”
就蘇果好的自助便利店來說，實體店首先為其攤薄了運營成本，達到“節流”功能。它目前主要選址在固有門店周邊300到800平方米範圍內，主要由門店員工依照一日兩配的頻率完成補貨、維護等動作。為此對於蘇果來說，搭建無人零售項目時，物流、人力等成本幾乎可以忽略不計。只需要承擔單店每年三到五萬元左右的房租成本、每月2000元左右的電費成本以及商品成本等。而在硬件投入上，蘇果大多采用聯營扣點、設備租賃等方式，因而前期開店成本只有開設實體店的三分之一，相對來說更易達到盈虧平衡。
在日常運營方面，蘇果的實體零售經驗也有利於無人店提升銷售額，獲得“開源”效果。以選品為例，好的自助便利店首先以全品類運營為基準，上架了鮮食、飲料、休閒食品、應急日用品等幾大品類，共計300多個SKU。相比較互聯網無人零售項目來說，商品豐富性更強。其次，它依照商圈特性，將門店分為社區店、寫字樓店、交通樞紐店、校園店等多種店型，在此基礎上進行差異化選品。
比如說最新開業的黃埔科技大廈店，由於該門店位於辦公區商圈，蘇果在門店內引入了盒飯、包子等鮮食、水果零售等商品，對標上班族的早、午餐及下午茶需求。考慮到黃埔科技大廈內還有一家快捷酒店，蘇果又在門店內加入了洗護旅行裝、小規格清潔用品等商品，滿足商旅需求。
蘇果黨委書記、總經理陳兵對此表示，“自助便利店和現有便利店不是相互取代的關係，而是對常規便利店以及超市購物場景的補充，能滿足人們全時段、多場景的購物需求。根據商圈和人群細分，自助便利店即可以作為一種獨立的業態存在，也可以作為蘇果旗下其他業態的補充，進駐到社區店和大賣場中。”
據瞭解，如果初代店運營順利，蘇果會嘗試採用“子母店”、“店中店”等不同模式，對標不同場景及功能。
生態圈、解決方案、配套實體店， 無人零售如何走？
雖然業界對於無人零售項目的未來走向尚未定論，但可以肯定的是，無人零售已經跨過了以技術為賣點的初創階段。那些依靠技術壁壘打造的准入門檻並不牢固，隨著技術普及，無人便利店的競爭最終會還是體現在商品差異、門店規模等方面。而就整個無人零售項目來說，也逐漸出現了三種發力方向。
一些存活下來的無人零售項目，其背後大多有巨頭入局。例如猩便利獲螞蟻金服入股後，自建鮮食工廠，進入智能化大戰。而餓了麼NOW受益於阿里背書，有菜鳥物流等作基礎，也在今年上半年宣佈上海地區實現盈利。
餓了麼NOW負責人陳騏在接受《第三隻眼看零售》採訪時表示，“無人貨架業態的賽道會一直存在，但最終勝出的不會是純資本玩家，而是依靠戰略型資源佔據整體優勢的一方”。
也就是說，獨立的無人零售項目由於商業模式不夠清晰，因此需要植入擁有更多元消費場景、更豐富的線上線下資源，進入一個生態圈中才有可能實現商業化長遠發展。而目前能夠提供這一生態圈的企業無非兩家：阿里或者騰訊。
而對於沒有進入阿里、騰訊兩大巨頭視野的無人零售項目來說，轉型為無人零售解決方案提供商也是一種選擇。以便利24為例，它通過自主研發的多款低成本自助售賣設備，賦能傳統零售門店。有媒體報道稱，“超強的地推能力，低成本的快速擴張，巨大的想象空間”使便利24在資本不看好無人零售項目的背景下，獲得紅杉資本中國基金領投的Pre-A輪融資，融資額近千萬美金。
此外，傳統零售商試水無人零售也是一大方向，它們的實體運營經驗、供應鏈基礎以及廠商資源、門店資源等，都是協同無人零售發展，互補短板的核心要素。
一位擁有數十年實體運營經驗的零售高管分析稱。“未來一到兩年內，在實體零售商範疇，大概會出現5-10個無人零售項目。這是一個充滿增量的新賽道，大家玩法不同，就看誰能率先跑通模式。”
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