「你可以認同他們，反對他們，頌揚或是詆譭他們，但唯獨不能漠視他們。」
在拼多多爭議最盛之時，黃崢常引喬布斯此話自證，這對於社交電商來說，同樣也是最好的詮釋，從14年騰訊拍拍網玩社交開始，這一模式就飽受質疑。
但從最近資本在這一領域的投入來看，社交電商模式似乎逐漸得到認可和被驗證。同時，也有越來越多的社交電商企業實現了快速增長，「有好東西」便是其中之一。
依託媽媽群體，從生鮮切入家庭消費場景，兩年做到月GMV突破8000萬，連續獲徐小平4輪融資，而其7月16日宣佈的B輪5000萬美元融資，已經是這半年內的第二次融資。
“我們沒有說自己是社交電商，我們是社群電商。”「有好東西」創始人陳郢說。
真正的消費升級在一二線城市
起初，是為了做公益。
和某單車創始人的自嘲與無奈不同，陳郢是真的想做公益。在2016年來北京創立「有好東西」之前，陳郢還有過3年縣鄉村的公益和創業經歷。
「幫助中國農村」，2010年陳郢在哈佛商學院MBA申請書的職業願景一欄，寫下了當時的真實想法。這是他05年從復旦畢業進入貝恩，經歷了五六年的諮詢和投資生涯之後，做出的選擇。
「當時想去創造一些價值，覺得商業還是不夠直接，想幫誰你就直接去幫他，做公益更直接一些。」對於陳郢來說，諮詢和投資都是很好的工作，但和他心中的價值還有一定差距。農村出身的陳郢便想到去做農村公益，但對此還沒有具體的瞭解，才選擇重新回到校園唸書。
▲「有好東西」創始人陳郢
哈佛讀書期間，陳郢為了做調研，利用寒暑假的時間，跑遍了甘肅、西北、湖南、湖北、江蘇北部，甚至是印度的農村。一邊調研和參與一些當地的公益項目，一邊考慮做什麼、以什麼形式去做。
在做了大量深入農村的調研之後，陳郢在加入公益組織和自己做公益項目之間，選擇了後者，「會離自己想做的事情更近一點」。而此後在哈佛公益創業大賽中的獲獎，也更加堅定了陳郢當時的想法。
所以2012年從商學院畢業之後，陳郢就帶著一幫兄弟，拿著一個公益組織的10萬美金和哈佛商學院的2萬美金，一頭扎進了江蘇北部的農村，以生鮮農產品為切入點，做起了農村電商。這也為日後「有好東西」做生鮮打下了基礎。
從上行（幫把農產品賣出去）到下行（把外面的產品賣到農村），做了一年多的嘗試之後，陳郢發現以公益的形式在農村做電商，難以為繼。
公益和商業的邏輯出發點不同，公益考慮的是最終服務人數，多少人能因此獲得便利，而商業卻必須考慮能不能賺錢。農村電商在當時並不是賺錢的生意，即使是現在，如果沒有拼多多，恐怕大家還沉浸在，所有人都需要消費升級的幻覺之中，那3億底層人民的消費能力會依然在水面之下。
▲中國鄉村社會
由此，2012年和2013年農村的消費力也可想而知，「如果不做公益，我們也不會做農村電商」陳郢說。但彼時公益又沒有成熟的融資結構，陳郢和團隊不得不考慮，構建一個商業模式來使團隊獲得融資。
2014年，轉變思路的陳郢拿著VC的投資選擇了消費能力稍強一點的縣城，投身O2O熱潮。利用微信號和社群幫助本地商家在線下搞活動，做起了本地生活服務，
最多的時候，拓展到了全國600多個縣城。雖然數據不錯，但縣城的消費能力依然不足，一旦停止補貼就難以支撐。再加上彼時的美團和點評面臨決戰，都正在把服務往三四線城市下沉，而2015年10月美團和點評的合併，更意味著，其他項目要繼續在這個市場生存和融資，機會渺茫。
2016年年初，陳郢決定轉型，在經歷了3年縣鄉的公益和創業之後，陳郢得出了一個初步結論：縣鄉的需求是如何幫助農民賣好產品，如何致富；而好產品的銷路應該是在以消費升級為需求的一二線城市。
一次，哈佛的同窗常青在小區的媽媽群裡推薦陳郢的一批橙子，結果兩個小時就賣出了縣城一週都賣不出的銷量，這樣的結果更加堅定了陳郢轉型進入一二線城市的想法。結合此前的生鮮和社群經驗，全新的項目「有好東西」於2016年5月正式上線，而常青也加入「有好東西」成為聯合創始人，是運營負責人，更是第一個「甄選師」。
社群電商是社交電商的未來
從生鮮切入一二線城市的家庭消費場景，瞄準家庭消費的主要決策者——媽媽群體。顯然，社群的玩法和生鮮能力是「有好東西」前期突破的關鍵。相應的，驅動「有好東西」的兩個核心也正是：前端負責渠道的「甄選師」和後端負責供應鏈的「尋味師」。
▲水果甄選
雖然「有好東西」的定位是做城市家庭的消費升級，但卻並沒有執著於品類和SKU，當時陳郢就認識到了，自己的核心其實是圍繞人群去搭建信任感。
因此，選擇社群作為渠道並不是簡單地依據此前的社群經驗。而且像陳郢所說的，一二線城市的很多小區原本就存在類似的群在賣東西，而這些賣東西的人也正是有好東西「甄選師」的原型。「有好東西只是把它做成了商業模式，為賣東西的人提供更好的供應鏈，為買東西的人提供更好的體驗。」
1.社群是最適合做零售的場景
相比其他百貨，「有好東西」所切入的生鮮農產品，是大眾日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品。但同時它標準化程度低、保質期短、損耗高、品控難以及對運輸、保存的的苛刻要求等特性，對於大多數零售玩家來說如鯁在喉，從2015年開始，每年年底盤點「生鮮電商死亡名單」幾乎成為媒體慣例。
但外面生鮮電商戰場上的刀光劍影，似乎跟「有好東西」一點關係都沒有，自上線以來，就和它的用戶們隱匿在社群這個避風港裡。除了縣鄉3年積累的對農村和農產品的瞭解，
「有好東西」能在這段時間平穩發展，很大程度上還得益於社交電商的模式。
▲S2B2C模式
和傳統B2C電商相比，社交電商是圍繞人群做差異化和定製化服務，用戶的滿意度是根據服務加商品的綜合感受，多了信任和服務的溫度。而前者很大程度上是在比拼價格，用戶切換到其他平臺的成本幾乎為零。
「這個時代零售的問題已經不是『有沒有』，而是『適合不適合』。評判適合不適合的標準並不只有價格，為什麼上一代電商是價格最關鍵？因為價格可比。現在的核心是價格之外多了一些其他的東西，這些東西是不可比的。」陳郢這樣認為。
但把「有好東西」定義為社交電商似乎還不夠精確，「我們沒有說自己是社交電商，我們是社群電商。」從零售三要素人貨場的層面來說，傳統電商都在談「貨」，微商和其他的社交電商都在談「人」，而陳郢提「社群」所強調的其實是「場」的概念。
▲2016-2017年度生鮮電商死亡名單
陳郢認為，消費是需要場景的，而在整個社交的領域中，社群是最適合的場景。「相比較而言，微店更像是一個貨架，可以展示商品，但不是場所，沒有交流和氛圍；朋友圈是一個廣場，在廣場上賣東西，就像在路上喊別人過來磨刀一樣，但不是購物的場所。」
社群不是天然的零售場所，但它具備成為零售場所的潛力：
第一，社群的封閉屬性使其自帶「目的性」。「場所的第一特點就是要有一個明確的目的性來定義這個場所是幹什麼的，我不能去電影院打電動，也不能去星巴克賣面膜」，陳郢說道。
回到線上社群，現在的社群多半都有其功能，有閨蜜嘮嗑的群，有讀書籤到的群，有健身打卡的群等等。幾乎每個群的目的都是明確的，而在陳郢看來，只要目的明確，完全可以建一個專門分享和銷售「有好東西」商品的群。
反向延伸，很多群做不好也可能是因為這一點。比如一個活躍的閨蜜群，就很難直接轉化成賣東西的群，因為社區的人群是一定垂直的，都是根據社群的目的和某個共性聚集到一起。如果目的是嘮嗑，賣東西就不會被認可。
第二，群和店是一一對應的關係。「比如群主對應店主，其他人對應消費者或者會員，小程序對應櫃檯。小程序本身不是電商，它的收銀和展示的功能對應的是店裡的櫃檯。通過一些有目的性的運營手段和規則就可以把一個群打造成一個店。」
陳郢認為，社群電商的場所屬性，代表了社交電商未來一個重要的發展方向。
2.甄選師是「個人創業者」
在上述社群和店一一對應的關係中，店主的角色在「有好東西」這裡被稱為「甄選師」，其定位是線上的銷售者和分享者。在很多社交電商模式中，類似甄選師的角色所揹負的核心KPI，通常都是拉新或者發展下級，而「有好東西」似乎更強調「真正基於商品的銷售和服務」。
「我們要幫助甄選師去理解，什麼事情是更有價值的，真正應該多花時間的是做好銷售和服務。」陳郢說。
這就意味著「有好東西」的前端用戶，無論是甄選師還是消費者，都無法實現快速裂變。
「裂變」這個幾乎是社交電商自誕生時就自帶的標籤，在這裡被扯了下來。不過，對於生鮮起家的「有好東西」來說，倒不算是什麼弊端，如果後端供應鏈和建倉的節奏跟不上，前端裂變也是徒勞。
但這種機制和價值觀的好處也顯而易見，不鼓勵拉下級和新人，意味著每個社群都是熟人社群，每一筆交易的背後都是基於消費者對甄選師的信任。
▲「有好東西」網站
甄選師基於個人信用建群，質押的是個人品牌，因此甄選師甚至會比平臺更看重商品和服務的品質，陳郢稱甄選師為「個人創業者」也不為過。這種機制下甄選師的強客服能力，是拉新裂變類的陌生人社交電商所不能比的。
這也衍生出了挖掘消費者縱深價值的可能，相當於一定程度地捨棄橫向擴張的機會，相應的也得到的是，深度挖掘人群的深層次需求和消費潛力的機會。這大概是「有好東西」和傳統電商最大的區別。
3.「甄選師」模式是未來主流零售形態
這當中，縱深價值的挖掘依然需要甄選師來完成，本質上，是「有好東西」服務甄選師，甄選師服務用戶，這種機制下，甄選師的作用不言而喻。目前「有好東西」擁有近5萬名甄選師，在捨棄了單個甄選師用戶群體的裂變機會之後，新用戶的增長必然依託於甄選師的增長，這同樣也是「有好東西」模式增長的關鍵。
▲「有好東西」
陳郢表示，甄選師不是新模式，他跟歷史上房產和保險的經紀人是一樣的。只是傳統的經紀人模式需要高客單價和高毛利的品類來支撐，而微信的出現改變了生產關係，更多的品類可以用這個形式進行流通。
「有好東西」的第一波甄選師，大部分來自原本就是個人經紀人的群體，如果說第一波是在轉化存量，那麼持續的增長機會就在於發展增量，背後是培養越來越多的人對這種工作方式的認可。
「讓所有的用戶都認識到，在微信群裡分享和銷售沒有什麼low的。就像之前的淘寶一樣，讓用戶認識到原來還可以在淘寶開店，這是我們這類企業需要去教育的。」
陳郢認為，零售從「貨」的時代到「場」的時代，再到現在「人」的時代，個體的崛起是一個明顯的趨勢。個人的銷售效率的極大提高，本身也意味著會有更多的人來承擔銷售的角色。而「甄選師」模式或者說個人直銷的模式在未來會成為主流的零售形態。
垂直人群VS垂直品類
「尋味師」是「有好東西」的第二個核心，本質上承擔的是後端供應鏈支持的工作。「有好東西」將其定位為產品經理，核心是挑選和打造適合用戶需求的產品，而這裡的所說的「用戶」，很大程度上是指甄選師。
▲「有好東西」尋味師
1.尋味師的核心能力：圍繞用戶迭代產品
從整個「有好東西」的模式來看，甄選師本質上是在給尋味師賣產品。雖然和5萬甄選師相比，尋味師只有區區50位。但與傳統生鮮電商的採銷模式相比，還是有很大的區別：「有好東西」相當於將整體的採購工作，打碎分散到50位尋味師的身上。這意味著每一位尋味師都擁有極大的自主性，品類挑選和開發的標準由尋味師自己定義。
支撐這一機制能夠成立的有兩點：一是出於「有好東西」對尋味師專業性的期望，每個尋味師只負責單一的品類，這種機制下必然導致，最理解品類的就是尋味師本身；二是來自甄選師的反饋監督，新品的開團率的高低作為反饋，評估選品的成敗。
因此，尋味師是一個專業性極強的角色，圍繞用戶需求不斷打造和迭代產品，是其核心要打造的能力。本質上是一個操盤手，而不是一個執行者。
陳郢表示，這種專業性必須通過內部培養，對尋味師的個人要求則是對某一品類或者領域的專業理解，但圍繞用戶需求深挖和分析品類的方法論是一樣的。
不過也因此，「有好東西」前端品類的豐富度嚴重依賴後端尋味師的數量，一個品類能不能做取決於有沒有對該品類足夠專業的尋味師。
▲「有好東西」
2.品類拓展邏輯：垂直於人群而非垂直於品類
據陳郢介紹，每個尋味師每月上2-3個新品，50個尋味師每月就能上100多款新品，減去下架的30-40個產品，相當於每月淨增60多款新品。新品數據的背後是品類拓展的結果，從生鮮拓展到整個家庭的消費場景，是「有好東西」正在做的事情。
這種拓展的邏輯還是較為清晰的，社群的模式面向的是垂直的人群，而不是垂直的品類，圍繞人群做服務，必然面臨品類的拓展。而家庭的消費場景則是陳郢給「有好東西」劃下的邊界。
同時，品類拓展也帶來了兩大挑戰：
一是企業基因、能力與新品類匹配性的挑戰。「有好東西」有一定的生鮮經驗，但從生鮮拓展到家庭消費場景的其他品類時，並無優勢可言。陳郢認為，這裡的核心是打造每個品類的「差異化」。
選品的邏輯是根據用戶的實際需求而非品牌，比如生鮮中，「贛南臍橙」是被認可的「品牌」產品，但市面上還有很多品質同樣很好的臍橙，因為沒有被挖掘，反而要蹭前者的熱點進行銷售。
用戶的實際需求是高品質的臍橙而不是品牌臍橙，對品牌的需求背後都是對品質的需求。這種挖掘產品差異化的邏輯，其實可以沿用到其他品類上，利用差異化錯位競爭，來補足能力的暫時欠缺。
▲贛南臍橙
二是多品類戰略面臨垂直領域競爭對手時，會有專業性的挑戰。選擇多品類的發展，就必然要在一定程度上舍棄每個品類的專業性，因為精力是被分散的。面對這個問題，陳郢的方法是減少SKU數量。
陳郢認為，垂直電商的專業性體現在對垂直領域的細分，可能需要細分出很多SKU，才能表現得比別人更專業。而多品類下不需要這樣的細分，「我們不需要每個品類下有太多的SKU，我們認為，每個品類裡都是20%的SKU滿足大家80%的需求。我們就把這些小而精的產品做好就可以了，而做少的時候，專業度就能跟得上了。」
「重」是壁壘
1.去中心化的競爭終局是多中心
短時間內崛起的千億社交電商，不論有多少爭議，都是無法被忽視的存在。「站在零售的角度講，大零售一定是存量的，我們不可能說今年大家一年吃10個包子，明年一年吃30個，我只可能明年吃12個，所以一定是互相擠壓的。」
這種環境下，社交電商的發展必然會面臨來自兩方面的阻力：
一方面像傳統電商一樣要面臨來自線下的阻力，消費者要麼在線上買，要麼在線下買，核心是場景。在線上線下融合的趨勢下，「有好東西」也透露，正在探索線下線上的結合點，如何成為一個更加穩態的「多觸點」場景。
▲「有好東西」的多觸點場景
另一方面，將面臨傳統電商的阻力。拼多多拼團模式的流行便是最好的例證，各大電商在感受到來自拼多多的壓力後，淘寶推出「淘寶特價版」，京東推出「京東拼購」，不論這種應對最終能否起到決定性作用，但巨頭一定的後發優勢依然會帶來不小的壓力。
不過，陳郢對這方面的看法還算樂觀。「品牌可以做、平臺可以做，這是一個主流趨勢的變化，但最終誰是最大的贏家並不好說，因為社交模式的本身是去中心化的，它本身的馬太效應不會像傳統電商那一波那麼強。」
這裡的「去中心化」可以理解為以人群為節點的社交網絡，從「甄選師」這類角色的角度來看，每個人或企業都有自己要服務的那一波人群，每個人群都有自己的需求和喜好。摻雜了個性化服務或者信任的溫度之後，行業內的同質化競爭減少，也意味著很難出現一家獨大的現象。
傳統電商巨頭也有和新模式企業結合的可能，「這也是他們釋放能力的一種方式，他們的供應鏈勢能會更強」。陳郢直言，他對這種結合並不排斥。
▲「有好東西」
2.重是這個時代做電商的壁壘
縱觀「有好東西」的模式，無論是基於甄選師的前端銷售體系，還是基於尋味師的後端供應鏈體系，都不算是輕模式。兩年GMV突破8000萬，這個速度雖然不慢，但很大程度上，可能受益於第一波甄選師直銷人群紅利，品類的擴充也依賴於尋味師的引入和培養。
同時為了減少中間環節，儘快將貨送達消費者手中，陳郢選擇自己建倉，這也意味著每到一地，「有好東西」都需要從頭開始搭建倉儲物流體系。對於明年想要覆蓋200個一二線城市的「有好東西」來說，後續如何保持持續增長，是其重模式帶來的，不得不面對的挑戰。
陳郢說，「重是你差異化的地方，所以對供應鏈、商品、甄選師等等的更加精細化的迭代和管理，會是我們未來主要關注的方向。外界看來重的地方，也是我們會一直堅持的長期價值。重是這個時代做電商的壁壘，如果怕重那怎麼做？」
雖然最近幾年電商領域出現了很多新的機會，但無論是零售還是電商，仍然是一個充分競爭的市場，新興的社交電商企業，確實應該重新思考和定義自己的壁壘到底是什麼。
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