案例
某企業經營多年，其它方面還不錯。但有個問題比較嚴重，就是員工懶散、沒有目標，做事拖拉、工作效率低，而且部分管理崗的員工也是這樣。老闆想了很多辦法去改善。比如：辭退一些老員工招新員工，新員工剛來雖然業務能力欠缺，但勝在勤快吃苦耐勞。可是轉正沒多久新員工也逐漸和老員工一樣做事拖拉起來。老闆一想不對勁，決定要對員工進行考核。就引進了關鍵績效指標考核法（KPI），如下圖：
某企業部門高管工資考核方案
由於企業之前採用的固定工資的，推行KPI考核時，就在員工現有工資基礎拿出20%，做為績效工資。擔心員工有意見，企業也追加10%給做績效工資。
員工新的工資結構：
工資=原有固定工資×80%+績效工資
績效工資=原有固定工資×30%×考核係數
考核係數：各指標的考核得分乘以權重相累加除以100
KPI開始實行，還有一些效果。過了幾個月，員工又逐漸變回老樣子。為什麼呢？
就以上圖這個銷售部經理為例，之前這個經理工資構成是：底薪8000元+年終分紅。做KPI後變成：底薪6400元+績效工資2400元，做考核時企業是這麼想的：我給你加了800元。但是也要對你提出更高的要求，結果這個銷售經理他的工資幾乎不可能達到8800，拿個8100~8500左右，可是企業覺得你也不吃虧，因為比過去還多得了幾百塊。很多企業都是這樣認為的，剛開始的時候員工還能接受，畢竟比原來多拿幾百塊也可以。可是過了幾個月之後，員工就覺得不對勁，認為企業老是扣我的錢，員工會有很多的反彈、不滿。逐漸又開始懶散、拖拉。
- 結語：幹同樣的活，老闆多付了工資，員工還對企業不滿。
KPI模式為何廣泛遭遇員工的不滿？
馬雲曾經說過：考核用的是KPI，但衡量的一定是KPI以外的東西。KPI只是考核的一種工具，並非考核的根本。大家千萬不要將考核與KPI劃等號，以為做了KPI，就是在推進考核。只有KPI的考核，不僅達不到考核的目標，反而引起員工的抱怨、不滿，最後無功而疾、流於形式、半途而廢！
主要有以下五個原因：
- 考核應以數據為導向（客觀事實），評分以行為表現為導向（主觀印象）。
- KPI給了員工高要求、高目標，卻沒有給予員工相應的高激勵。
- KPI的著眼點是老闆的利益訴求，但忽視了員工的人性需求。
- KPI是綜合績效評價，並不適合用作利益驅動，因為它未顧及員工與老闆的利益平衡。
- KPI向外表現強勢、向內則力度不足，無法調動員工的自主工作狀態。
如何改善？
後來我們和企業老闆推薦了KSF績效全薪酬模式，如下圖：
KSF方案是寬幅薪酬設計，即80%績效工資+20%底薪
方案落地幾個月後，不但員工工作效率大幅，工資比過去提升許多，企業的利潤也有了大幅的增長。
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“KSF”薪酬全績效模式
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。
3、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。
員工心聲：KPI考核時並不是不努力，也不僅是高目標、高要求；KPI考核係數是一個綜合在一起的數值，要把每項都做好才能拿到高係數，壓力大。而且就算做的好的指標，因為考核係數是綜合在一起的，並不能很直觀的感覺到，做的好的指標有多少激勵，感覺不到所以就沒有動力。
KSF把每一項K指標都獨立列出來了，員工也許不能一下把所有指標都提升，但可以先提升其中幾個K指標，逐步的把所有指標提升起來。每提升1項指標都能夠明確的知道，能獎多少錢。員工的動力也就大了，執行力就變強了，工作效率自然也就高了。
老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
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