華章妹說
在面對表現不佳的員工時，經理人如果礙於情面睜一隻眼閉一隻眼，事態必將惡化；但如果劈頭蓋臉地狠批一頓，又無異於是火上澆油。
不妨借鑑"支持性對抗"的概念，以寬容的態度，從幫助員工改進和提高的角度出發，和員工開誠佈公地交流，讓他發現問題所在、找到解決問題的方法。以下，Enjoy:
粗略看來，與某人對抗與給予其支持似乎風馬牛不相及，然而從具體做法來說，二者卻有著相當緊密的聯繫。
對抗可以通過攻擊性或支持性的方式進行，支持也可以通過袒護或批評性的方式來傳遞。
只有將支持與對抗、誠實求真與體恤人情、親切友善與一絲不苟、直截了當與言簡意賅結合起來，才能將逆耳忠言說出口併為人所理解，同時使之成為信息接收方個人發展的動力。
支持性對抗決不是對員工的人身侵犯，而是希望以一種開誠佈公的方式獲取建設性的成果。
要求員工關注這樣一個嚴峻的事實：目前用過的問題解決方案都沒奏效，其中的大多數可能永遠也不會奏效。
不僅如此，支持性對抗還揭示了一個更為嚴峻的事實，那就是：
解決問題的出路在於員工本身。
他得承認自身的不足，承認需要幫助，並且請求公司提供支持。
這些做法有助於員工將解決問題的過程轉化為一個學習、發展與進步的機會。
01 起點：領導以身作則
要做到坦誠而直接的對抗其實並不容易，最大的障礙之一便是：
不論誰犯了錯，大家都會出於某種共同利益的考慮而諱莫如深。
雖然這個共同利益並沒有明確說出來，但是員工與經理都深知其中的乾坤。
"如果你不揭我的短，我也不會告你的狀"——
正是這種潛規則使得員工們都言語謹慎甚至保持沉默，很多本該暴露出來的問題也就因此被隱藏起來了。
必須下定決心去糾正對方的錯誤，並不惜得罪人，你才能學會如何正確面對別人的不足與缺陷。
如果不這樣做，對方的不規範行為與糟糕的績效表現勢必給周圍的人帶來負面影響。
當員工發現領導在面對錯誤行為時無動於衷，團隊的士氣與工作動力就會一落千丈。
如果是領導自身的行為出現了問題，而他本人渾然不覺，那麼下屬的工作效率都會因此而降低。
一位個性強硬、脾氣暴躁的企業領導召開了一個會議，要求下屬給自己提意見，並當面告訴他有哪些需要改善的地方。但是，誰也不敢吭聲。
最後，一位低層管理人員勇敢地提出了自己的想法。
她說，雖然他一再向大家表示，自己的大門是為所有員工敞開的，隨時歡迎大家與他溝通，可他很少離開辦公室，甚至很少走到員工當中。
而且，即使是受到了批評，他似乎也並不樂意為自己辯解。
在員工們看來，他把自己從集體中孤立出去了，大家認為他向他們隱瞞了很多信息。
並且，員工們很難從他那裡得到必要的領導與支持，因而難以達到他提出的工作要求。
這名女士的批評雖然非常嚴厲，但這一支持性的對抗令那位企業領導茅塞頓開。
他原以為自己已經向員工敞開了大門，並且隨時願意與他們溝通，但事實並非如此。
他還發現，自己原來一直在下意識地迴避別人的批評。
他當眾感謝了那位提意見的基層管理人員，然後努力讓自己變得更加平易近人，並且向下屬傳遞了他不但不害怕批評，而且非常重視批評意見的信息。
從某種意義上來說，批評是讚揚與忠誠的最高形式之一。
發現"哪兒不對"是明白"該怎麼做"的第一步。
在以個人發展、組織學習與轉型性變革為基礎的企業文化下，支持性對抗必不可少，而非可有可無。
事實上，迎接支持性對抗的最佳方法就是從自己做起。
這意味著，你要好好反省自己在面對批評時的反應，即使提意見的一方也因表現不佳而正是你想批評的對象。
02 準備：確定溝通原則
當你準備進行支持性對抗時，首先要做的就是放棄你對對方的性格、動機及意圖所持的成見，帶著共同學習與提高的目的與對方真誠溝通。
支持性對抗不是讓你將自己的等級優越感或道德優越感施加於他人身上的工具。
而是你藉以表達對對方、自己及你們之間支離破碎的關係負責的一種手段。
它顯示了你願意與他一起克服這些共有的問題並且從中吸取教訓。
為給接下來的溝通創造一個有利的氛圍，雙方首先應就建設性對話的基本原則達成共識。
這樣，雙方都可以直抒心意，坦誠相待。
● 要明確說明此次對話的內容都是保密的，將遵從雙方都認同的形式而展開，你還應向對方表達希望這次對話能取得雙方都認同的建設性目標的願望。
● 在展開支持性對抗前，最好先與第三方核實你所瞭解的信息，確保它不失公正或不偏激。
● 在列舉對方具體的問題行為事例時，忌用蓋棺論定式的語言。把這種不良行為對他人造成的後果告訴對方，問問他為什麼會這樣做。
● 在對方做出回答時要認真傾聽，領會不清的地方應馬上提出，免得影響你的理解。
適當的時候，應向對方指出其最初的意圖與最終的行為結果之間出現了矛盾。
與對方開誠佈公地討論所有可能的選擇，包括他繼續從前的行為方式。
要求他明確自己的目標，並向他建議能夠幫助他更有效地實現這些目標的其他方案。
例如，某高級經理提拔了一個年輕人擔任自己的副手。她對這個小夥子印象不錯，並且很尊重他。
但上任六個多月後，這位副手覺得自己被工作壓得喘不過氣來了，他感到很煩惱，不知如何應對壓力。
同事們發現，他在面對突發情況時反應不夠迅速，還常常神龍見首不見尾，重要的內部客戶都很少能找到他。
不僅如此，由於他太專注於戰略系統及其流程，以至於在面對突發、短期的工作要求時缺乏必要的靈活性。
於是，這位高級經理便不時給他一些溫和的提醒與暗示，並向他反饋了她的一些希望。
然而，由於怕傷害對方的自尊，她並未坦率與直接地指出他的錯誤之處。可是此後她漸漸發現，對方並沒把她的意見真正聽進去。
最後，她決定在他的辦公室裡跟他談一次，也許這會使他感覺更放鬆一些，也更容易聽取她的意見。
在三個多小時的會談裡，她詳細、具體地列舉了他的失誤與錯誤，以及一些沒能達到她的期望值的行為，而她原以為這樣的期望值是雙方都已經認同了的。
會談結束後，他向她表示了感謝---因為她的直言不諱。
現在，他終於知道了自己的問題所在，這當然要比矇在鼓裡好得多。
接下來，兩人一起制定了一份計劃，幫助他在某些方面取得改進。
結果，他們都知道了自己應該如何做才能獲得成功，並形成了相互滿意的合作關係。
這樣一來，他們這個二人團隊變得更有效率，而且雙方都相信，大家可以既合作又對抗。
03 對抗：打破推諉藉口
在確定下開展坦誠與建設性對話的基本原則後，雙方首先應闡述他們各自對此次談話所抱的目的，或者表明他們對彼此的關係最看重的是什麼。
這是雙方"正面交鋒"的開始。
隨後，就合適的行為或績效標準達成統一意見，並詳細記錄下哪些行為是可以接受的，哪些不能接受。
此外，還要明確各自可能對問題所承擔的責任，並且表達願意改正錯誤的意願。
另外，還應要求員工考慮自己的行為與表現可能對他人造成的影響，並認同對方向他指出的需要改進的地方。
提出批評的一方應該採取直接卻又不失溫和的溝通方式，在語氣與措詞上也要考慮對方的感受。
雙方應學會換位思考，從對方的角度出發進行溝通。
如果不按以上步驟進行溝通，那麼被批評的一方往往會閃爍其辭，逃避責任，拒絕說出實情。
事實上，若要為自己的行為找藉口，辦法可就太多了。
● 有的人會打擊別人抬升自己，有的人只會把上級希望聽到或"需要知道"的消息彙報給他。
● 還有些人會通過弱化問題的嚴重性或者儘量減少自己在其中的參與程度，而模糊他們應該承擔的責任。
● 有些員工會找出一大堆像模像樣的理由來解釋自己為什麼做得不好。
在展開支持性對抗的時候，如果對方說"我無法做到"，那麼批評者就應當找出他拒絕改正的真正原因，並探究更深層次的緣由。
"我無法做到"可能有以下幾種解釋：
● 我不願意去做。
● 我不在乎這些。
● 這不是該我做的事。
● 這辦法行不通
● 你怎麼敢要求我做這個？
● 我不知道怎麼做。
● 我需要你給我更多的資源。
● 你從沒指導過我該怎麼做。
● 跟我說話的時候最好客氣點。
● 如果我不做，那麼出了問題也就怪不到我頭上。
● 你平常就沒讓我過過好日子，還想讓我為你做這做那？
● 別忘了上回你怎麼對我的。
要破除這些自我保護的藩蘺，就必須確保受批評的一方具備解決問題所必需的能力。
● 要弄清楚這一任務是否實際可行；
● 這個員工是不是完成此任務的最佳人選；
● 他的上級、同事或者整個組織的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。
應把注意力重新放到問題上，並要求員工保持高昂的士氣與自信來解決這些問題。
不要羞辱或責備員工，這隻會使他們緊閉心扉，不願坦誠地與他人溝通問題或積極給予及接受反饋。
04 跟進：鼓勵勇擔責任
如果員工拒絕改正錯誤，不要灰心。
你應將對方防禦性的反應視作一種積極的信號，並且利用它來解決問題。
為了打消員工的自我保護心理併為展開支持性對抗製造機會，你需要弄清楚以下這些問題的答案：
● 搞清楚錯誤的責任歸屬為什麼會這麼重要？
● 為了解決問題，我做了這些事情，你覺得你做得怎麼樣？
● 先不論你最初的目的是什麼，這件事最終給你帶來了什麼樣的衝擊？
● 你做了哪些努力來解決問題或者彌補錯誤？
● 你知道在這方面存在問題嗎？你會怎麼樣描述這一問題？你認為應該如何解決它？
● 且不論是誰犯的錯，我們可以採取哪些措施來共同解決這個問題？
對於員工的任何防禦性反應，都有一個有效的辦法來解決，且不會讓對方感到被羞辱與責難。
那就是：將注意力放回到員工身上，集中精力解決問題。對於任一試圖迴避的員工，都有辦法使他承擔起責任來。
而且，試圖逃避責任也應列入需解決的問題之列。
從本質上來說，"責任"是檢驗一個人對問題的認識程度的標尺：員工對自己的行為後果看得越清楚，就越願意承擔更大的責任。
如果不想借助支持性對抗來解決問題，最佳的策略就是：
促成組織成員間的密切溝通，讓他們更直接地接觸到問題，這樣他們就會知道自己的行為造成了什麼樣的後果，對問題的本質認識得更加清楚。
下面是鼓勵員工及團隊勇於承擔責任的方法：
● 逐漸建立起員工的責任心，給他們分配工作應由易而難。
● 共同制定目標，確定清晰的工作進度安排表、可交付的工作成果及工作的完成日期。
● 明確各自的分工與責任，知道完成工作需要哪些資源。
● 明確是否每個人都準備承擔他同意承擔的責任。要讓每個人都明白，同意即是承諾。
● 將組織與個人或者團隊達成的共識、組織對他們的期望值、工作進度表、可交付的工作成果以及最終結果都公佈於眾。
● 定期會面，檢驗工作進度，提前問清楚是否有人需要幫助。
● 與員工一起共同制定激勵機制，鼓勵他們實現承諾，例如表揚、獎勵以及其他的支持方式。
● 加強反饋、指導與協助，藉此找出能夠提高員工責任心的策略。
●實施項目跟蹤機制，提醒員工遵守自己的承諾。
● 為員工提供培訓，提高他們管理時間與管理項目的技巧。
● 評估企業的責任流程，儘可能對其加以完善。
● 認真檢查自己定下的對員工的期望值，看看是否實際，是否對之進行了有效的溝通。
● 讓員工組建團隊，尋找合作伙伴，打造支持網絡及聯盟，以此幫助他們實現承諾。
● 如果承諾不大可能實現，則應確定優先要做的事情，並指出如果承諾無法實現將出現什麼後果。
● 儘量找出員工無法實現承諾的真實與根本的原因，並解決這些問題。
● 將無法勝任現職的人調換到他能輕鬆把握的工作崗位上。
支持性溝通建立在相信員工有成長與提高的能力的基礎之上。
被人以支持性對抗方式批評的員工面臨著非常明確的選擇——
他們可以選擇接受對方的批評，努力改正錯誤；也可以選擇說服對方，指出他的判斷有誤，並且與之重新商定新的工作目標。
毫無疑問，實施支持性對抗確實有一定的難度。
然而，對員工來說，如果因為沒有人敢指出他們的工作錯誤而導致最終丟掉工作或者遭致失敗，這樣的結果遠比因聽到直言而感到不快要嚴重得多。
因此，敢於展開支持性對抗的領導才是真正關心同事並且具有判斷力。
而勇於接受批評的員工更是大有前途，值得嘉獎。
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