文|鄺保僑老師

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薪酬體系

薪酬體系一般包括固定薪酬、績效薪酬、獎金和遠期激勵薪酬。固定薪酬和績效薪酬叫預算薪酬，績效薪酬、獎金加上遠期激勵薪酬叫激勵薪酬，是有激勵性的。

一、薪酬構成比例會直接影響薪酬的效應

上圖的數據說明薪酬結構中變動和固定的比例關係對員工的積極性、管理的可控性和員工緊迫感的影響。

假如公司的固定工資佔90%，變動工資佔10%，員工的積極性是無動於衷，管理可控性極高，因為只要員工表現不好，公司調崗後，收入就會降下來，員工好管理，但沒什麼緊迫感。

所以在設計公司內部固定部分和可變部分的比例關係時，要看好公司員工承受的程度，得讓員工有壓力和緊迫感，並且管理還要受控。

二、薪酬體系的彈性設計

高彈性的薪酬，固定薪酬比例佔到0-60%，變動薪酬比例佔到40-100%；

高穩定的薪酬，固定薪酬比例佔到80%-100%，變動薪酬比例佔到0-20%；

調和型的薪酬，固定薪酬比例60-80%，變動薪酬比例20-40%。

三、高管薪酬體系設計

高管薪酬體系設計一般包括固定薪酬、年終績效薪酬、年終獎金、遠期獎金和金手銬，金手銬即期權或股票，對高管任期內有個約束。公司根據內部的實際情況設計高管的薪酬。

從上圖還可以看到，不同區域的固定薪酬和變動薪酬的差異是很大的，近期和遠期的差異也大。所以在設計薪酬時，一要符合當地的實際情況，二是不能違法。

四、中層經理的薪酬體系構成

中層經理的薪酬體系一般包括月固定薪酬、月度績效薪酬、年終績效薪酬、年終獎金、遠期獎金、利潤分享和股權，中層屬於公司的骨幹員工。遠期獎金、利潤分享和股權，有些公司可能沒有。

五、通用類崗位的薪酬體系構成

通用類崗位薪酬體系一般包括月固定薪酬、月績效薪酬、年終績效薪酬和年終獎金。年終獎金可能是1-3個月的工資。

銷售類崗位薪酬體系一般包括固定薪酬、月度績效薪酬、月度獎金、年終績效薪酬和年終獎金。第一種純獎金適合傳銷性質的企業；第二種保底+獎金指的是每月給固定的800元到1000元的工資，即當地最低工資月的獎金，再根據具體業績給予提成；第三種績效+獎金包括固定薪酬、月績效薪酬、月度獎金和年終績效薪酬；第三種和第四種的差異在於如果產品每月都能達到銷售目標就是閱讀獎金，如果是項目型的，到年底才會有結果，那就是年終獎金。

總結：

用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。

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“增值加薪法-KSF”，KSF又稱作“薪酬全績效”、“關鍵成功因子”，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。最適合中小企業的薪酬分配機制

適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF的分錢與共贏模式

一、分誰的錢

1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。

二、憑什麼分錢

1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。

三、如何分錢才有意義

尋求平衡點，比過去做得更好

原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢

原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費

原則3：①平衡線思維：

員工收入增加、企業利潤增長

給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；

②平行線思維：

平行向上、可持續良性增長

員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同

如圖：

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​一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

執行KSF薪酬全績效方案前後對比：

關於人數：

執行前：門店開到8家，工廠+門店人數達到120人（管理者不斷要求公司加人）

執行後：門店開到10家，工廠+門店人數控制到了 90-95之間（每個管理者負責相關部門都不願意加新員工，除非公司說新加的員工為儲備人才，可以不算部門績效，才願意加人）

關於生產成本：

執行前：生產成本達到 43%

執行後：第二個月降到了 36%-37%之間，下降7個百分點

關於損耗：

執行前：最高達到了12%-15%

執行後：所有門店基本下降6個百分點，甚至有部分門店下降到了 2%-3%

總結：只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。

好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！

文：鄺老師

曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；

現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

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