2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點追求和夢想，萬一實現了呢？
雷軍歷經十餘年終於帶領金山上市
2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法有機會去實現了，於是在這個“大背景”下創業做小米。
小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司，2011年發佈第一款手機，很快在智能手機市場撕開一個口子，用四年時間做到中國手機市場的第一。
小米手機很快成為市場的領先者
在2013年年底，我看到了智能硬件和IoT（Internet of Things，物聯網）趨勢。當然，那個時候只是看到趨勢，而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定，用小米做手機成功的經驗去複製100個小小米，提前佈局IoT。
做互聯網的人都知道，我們前面有三座大山——BAT［百度公司（Baidu）、阿里巴巴集團（Alibaba）、騰訊公司（Tencent）］，不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。所以，在我們佈局IoT的同時，也是為繞開BAT這三座大山。
繞開bat
無疑，我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裡，我們投資了77家企業，已經有30多家發佈了產品，這些產品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式，所以產品獲得了成功。今天，我能給小米生態鏈打99.99分。
小米模式的本質是效率
對於小米和我，大家耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣，還有鐵人三項等理論。但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。
現在我告訴大家，小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說互聯網思維，互聯網思維的本質其實就是提升效率。
這幾年中國人都到國外去買買買，為什麼我們國內生產的產品沒人買，而且還非常貴呢？因為店面費用高，促銷人員費用高，渠道貴，中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。
國內很多產品做不好的主要原因就是效率低下，效率低到令人髮指的程度。這樣的惡性循環的結果是，產品差，價格高，用戶不滿意，每一個環節都賺不到多少錢。
用互聯網思維去提升效率，其實這裡面沒有一個固定的方法，效率隱藏於所有的環節之中，看你如何把它挖出來。
比如小米用自己的電商平臺銷售，這就是最大限度地砍掉了中間環節，讓產品從廠房到消費者手中的距離是最短的；比如我們選擇精品戰略，而不是機海戰略，也是從效率的角度出發，機海戰略要將有限的研發、生產、營銷資源分散掉，分攤到每一個產品線的成本就會很高，而我們就是集中全部火力開發一款好的產品，把所有資源都用在這個產品上；再比如我們對品質要求極高，這也是為了效率，要知道如果產品品質出問題，在售後環節帶來的一系列問題會大大影響公司運營的效率……
其實，小米智能硬件生態鏈的模式本身也是從效率出發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品，會累死人，效率也會低下。我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一家公司都是在高效運轉的。
就是在效率這個核心思想的指導下，我們做到了很多別人做不到的事情：我們把200多元的移動電源產品做到69元；把動輒四五千的空氣淨化器做到699元；把市場上4000多元的高檔床墊做到699元……當然，受益的是消費者，高質量的產品可以在市場上迅速普及開來。
這就引出了小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質、高性價比。
我們常說品質、口碑、性價比，這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌，就不用思考，不用猶豫，一定是品質最好的，一定是同類產品裡性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。
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