阿基米德曾經說過，給我一個支點，我可以撬起整個地球。其實，僅僅只有一個支點是不夠的，他還需要一根足夠長的槓桿才行。
很多雄心勃勃要衝千億、三千億的房企，跟阿基米德的需求一樣——需要槓桿。因為，想要規模快速增長，就一定需要藉助槓桿。
規模增長需要槓桿，一是財務槓桿，二經營槓桿。當前，整體去槓桿的環境下，財務槓桿早已到頂。只能在經營槓桿上動腦筋。說白了，財務槓桿就是借錢，經營槓桿就是更大限度的利用好人才、品牌、產品、服務等優勢，放大效果。明源君發現，過往業績亮眼的房企，都是懂得借大量的錢，同時又將人才等潛力發揮到最大的那些。
如今告別大水漫灌，過去那些靠金融槓桿做大的房企，如果無法在人才、技術（產品）、品牌、服務上加槓桿，則很可能面臨被淘汰的風險。非常典型的是，很多港資房企以及內地的一些房企，財務槓桿非常低，但規模卻沒起來，就是缺上述能力。
01
靠借錢做大規模的房企
缺乏其他加槓桿的能力
可能走向沒落或被淘汰
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過去十年，房地產行業也經歷過起伏，但總體來說是大水大魚。例如，僅2015年前三個季度，房企就發行公司債1950億，暴增10倍；當年，108家典型房企融資總規模達1.36萬億元，是2014年的兩倍……
有錢就可以任性，各大房企四處出擊，規模飆漲。十年前，年銷售額最大的房企還不到500億；如今，2018年才過了一半，排行第一的房企銷售額已超過4000億！
行情好時，敢於借錢，就能快速做大規模賺到錢。某百強房企副總曾告訴明源君，在最瘋狂的歲月裡，他僅用1個億的自有資金，為公司賺了10個億，將“錢的槓桿”放大到了極致。
然而，在頭部房企規模迅猛增長的同時，更多的房企已經感受到了陣陣寒意！因為，自2017年年底銀根收緊之後，房企借錢越來越難了。以至於幾個房企發債接連被中止，都能引發諸如“地產債拋售狂潮”的輿論狂潮。
當前，輿論的主旋律已經從去槓桿轉變為穩槓桿，但在在中美博弈的歷史大背景下，即便降准以及資金寬鬆，更多也是定向給實業。對房企來說，銀根緊縮還將持續。
今年上半年，不少房企選擇加速銷售回籠現金。最近，一些主打產品品質的房企也開始要求加快銷售，加大應收款項催收力度，加速資金回籠。
行情好的時候，豬都能飛起來，行情不好的時候，就要看誰的內功更強了。這個時候，如果你沒有別的槓桿可加，那就麻煩了！
·第一種，過去靠寬鬆的信貸環境，借了很多便宜的錢，衝規模，錢雖多，但到期要還。現在潮水退去還限價，借不到錢，直接就裸泳了，基本上只能賣身求存。
·第二種，過去借了很多錢，規模起來了，但利潤一直很薄，如今其有兩種選擇：一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤會繼續變薄，再想衝規模是沒可能了。
·第三種，過去借了一些錢，但更多的錢是自己的，理論上還可以加財務槓桿。但這種企業因為老闆沒想法，下面的人也沒想法更沒這個能力。之前市場上行，信貸寬鬆的時候都不敢加財務槓桿，現在更不敢加。這類房企可以明哲保身，但會被邊緣化。
想在差行情下（不好借錢）還能做出好業績，需要懂得放大經營槓桿——激發人才的創造力，放大品牌的影響力，提高技術帶來的效率，增加服務帶來的粘性力！
以去年和今年上半年銷售業績NO1碧桂園為例。明源君認識的碧桂園員工，經常自我調侃說，一般人體內是水，碧桂園人體內則是滿滿的雞血。這就是放大員工的創造力，是對人的加槓桿——用高強度的工作匹配高收入。
02
捨得給錢才能讓員工拼命幹
品牌可以增加合作，衝規模
服務夠好可以決勝增量存量
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經營槓桿，無論是人才、品牌，還是技術（產品）、服務等潛力的放大，其實也就是企業的內功。其實每家房企或多或少都一直在做，只是重視程度和方法不盡相同，結果自然也千差萬別。
一、捨得給錢，才能留住人才，願意為衝規模拼命
無論目標多遠大，真正支撐企業文化戰略落地的，歸根結底，還是要靠人。比如，融資就不可避免的要看人脈、刷臉、財技。
對所有的房企來說，一邊是自身強烈的規模發展訴求，另一邊是行業人員流動性高達35%的殘酷現實。千軍易得，一將難求。如何才能激勵人才？留住人才？取決於企業組織架構及激勵制度能否與時俱進、不斷完善。
在放大人的槓桿或者說激勵人方面，深諳人性的碧桂園是標杆。近幾年來全國房企都在或多或少學碧桂園的人才和激勵機制。
可以說，其一定程度上顛覆了過往近十幾年來所有房企以“地”為核心的企業運營邏輯，進入以“人”為核心的經營邏輯，釋放了人性的巨大潛能，藉此碧桂園的業績也實現了飛速增長，這就是放人才和人性的槓桿！
近幾年，堅定對標碧桂園的中梁，今年上半年排名已經飆升到第18位，而且迅猛的勢頭絲毫沒有減弱的樣子。
總盤子就那麼大，別人佔得多了，屬於你的就少了。因此，最近連央企中海也開始祭出了激勵措施以留住人才。
眾所周知，中海素有地產界“黃埔軍校”之稱，早年萬科弄個“海盜計劃”，專門挖中海的人才。以至於那些去萬科面試過的人，一旦被發現，公司就要給他加薪或升職加薪，以便留住。
但中海畢竟是一家央企，待遇跟民企存在差距。因此，過去幾年行業迅猛發展的背景下，人才流失依然嚴重。若不採取點措施，人才都跑了還怎麼衝規模？
因此，顏建國上任之後就對中海進行了全體薪酬調整，員工的固定薪酬調高了，項目做得好還有獎金。
今年3月，中海發佈公告，宣佈推進股份期權獎勵計劃，以進一步優化薪酬架構，有效地保留及吸引優秀人才，並有效地鼓勵管理團隊及關鍵員工。
目前，該激勵計劃已獲得股東大會的通過。此次授出股份期權共404名承授人，供承授人認購的中海股份合共1.0732億股。
當然，公告指出，股份期權須待由董事局釐定的各承授人若干個人表現指標及本公司若干業績表現指標達成後，方可行使。簡單地說，幹得好才有！
正在衝千億的濱江集團，最近也宣佈將採取有限合夥的形式，按員工所在部門設立有限合夥制基金，認繳對應股本和股東借款形式投入項目，以此參與項目利潤的分紅。
鑑於濱江集團今年上半年的銷售業績為405.5億元（數據來自中指院），僅完成年初制定的千億目標的4成。此時推出“跟投”，激發公司員工積極性的意圖十分明顯。
最近幾年，福晟集團異常兇猛。2017年，福晟銷售額396.2億元，新增土地貨值卻達到3199.4億元，是銷售額的8.08倍，位列全國第7名。
要將如此巨量的土儲轉化為實實在在的業績，需要員工打滿雞血埋頭苦幹！為此，最近福晟拿出了20%的乾股送給員工！乾股，意味著入股並不需要事業合夥人出一毛錢。這在行業裡面是第一家。
考慮到此前其他房企的激勵計劃都未超過7%，福晟拿出了3倍的激勵力度，足見其給錢的大方。
之所以捨得如此下本，是福晟看到了人的潛能，對沖規模的重要作用。福晟地產集團執行總裁吳繼紅接受媒體採訪時表示，“機制對，人對，事情的結果就是對的。”而在董事局主席潘偉明的辦公室裡則掛有一幅 “用好人、分好錢”的字。這樣的企業，想不上規模都很難……
大量不缺錢的港資房企，產品品質不錯，甚至品牌也不錯，但沒上規模，就是在這一點上發的力不夠。
二、借技術（產品），可以用別人的錢衝自己的規模
品牌包括兩個維度：知名度和美譽度，一個企業佈局廣、規模大，知名度不會差。但如果沒有美譽度，稍有負面消息（比如工程質量瑕疵），就會被輿論放得無限大。
相反，品牌美譽度不僅能給產品帶來溢價，還可以搞輕資產，出最少的錢，幹盡可能多的事。
品牌美譽度靠什麼建立？明源君認為，最根本的是產品！為什麼相同地段的房子，只要打上綠城的標籤，就能比其他樓盤高出20%的價格？因為產品好！
正所謂，不怕不識貨，就怕貨比貨。以產品聞名的某巨頭，第一次進杭州，項目做在綠城項目旁邊竟然砸掉了自己的牌子。
正是基於高品質產品構建的超強品牌力，綠城猶如代建領域的蘋果，可以迅速博取委託方的信任和好感。綠城代建的項目多半在三四線，因為這些地方的中小開發商多，缺乏開發經驗更缺乏品牌……
2017年綠城中國實現合約銷售額約1463億元，同比增長28.45%；合約銷售面積約827萬平米，同比增長32.11%。其中，代建項目帶來的合約銷售額約為430億元，同比增長138%，對綠城合約銷售額的貢獻度由2016年的16%增長到29%。鑑於去年綠城總的權益銷售額佔比約為37%，其中非代建項目的權益銷售額佔比約為53%。可見代建項目的權益更小，但其對綠城規模的增長貢獻巨大，而李軍認為這才剛剛開始。
而且，代建行業的利潤也不低。數據顯示，代建行業的淨利潤率在2016年達到24.9%，是傳統房地產開發業務的2倍多，可謂高利潤！
除了綠城，杭派房企濱江集團在代建領域也可圈可點；
綠色建築領域的領跑者，朗詩小股操盤也不少，這源於其13年來，在綠色建築的研發上投入了大量的人力和資源，南京朗詩的復購率曾一度高達70%；
中國金茂在產品上的強大品牌影響力，也使得很多拿了高價地的房企主動找金茂合作，由於以“科技住宅”區分於其他品類住宅，金茂的銷售均價位列TOP20房企之首；
這其實就是放大技術（產品）和品牌槓桿，藉此助推其規模的迅速增長。比如中國金茂今年上半年的銷售業績同比去年增長197.3%！
明源君碰到一些房企，遇到行情不好或者限價，就偷工減料，做出來的產品慘不忍睹，完全搬起石頭砸自己的腳。以前這麼幹的房企大部分要麼排名下去了，要麼破產了！
即便那些對產品追求沒有那麼極致的房企，若在技術上能有所提升，在保證質量的同時縮短整體建造週期幾個月，既能降成本，又能防風險，對規模增長的推動力也是驚人的！
三、服務可以提升溢價，還能助你做大存量的規模
前幾天，鬱亮在股東大會上“現在正琢磨把各地公司名稱中的地產字樣都拿掉”的表述被炒成了萬科要拋棄房地產。這固然是斷章取義。然而，要成為美好生活的服務商，房子只是載體，圍繞房子的服務日益重要。
對房企來說，傳統的物業服務做得好，帶來的最直接效益就是復購率，老帶新的比例會非常高。比較典型的例子是，近年來，某萬的產品已沒有太出彩的地方，但“某萬的產品有什麼好的，無非是物業服務好點”的吐槽，還是能夠讓某萬驕傲一下的，這必然也能吸引老客戶再次購買，以及為其帶去新客戶。
很多房子，由於缺乏維修養護，過幾年就顯得破舊了，俊發就免費為社區的各大系統以及諸多細節進行升級，以提升居住品質。至於社區服務做得好的仁恆，人家甚至去找他們幫忙做翻新。
再比如，諸如祥生、德信等，或規劃線路，安排班車免費接送業主的小孩，或設立“四點半學校”，這些服務很好地解決了客戶的痛點，不少客戶就衝著這個去買他們的房子。
當然，以上這些相對還是淺層次的。
隨著融創宣佈要做長租公寓領域的奔馳，前5大房企均已進入長租公寓領域。這是一個更拼運營和服務能力的領域。在這裡，服務能力將體現為兩個層次的規模：一個是存量領域的規模，比如你的公寓能不能做大；二是存量領域能否為增量開發提供助力，比如要將冠寓做到TOP3的龍湖，目標不只是收租金，而是將每一棟‘冠寓’作為城市綜合網絡的City Hub（交叉點），彙集城市“衣食住行”等服務——沒錢的時候租住在冠寓，逛龍湖的天街，未來買龍湖的房子。目前來看效果不錯。相反，如果你存量做得很爛，敗壞名聲，反而影響增量市場衝規模。
再比如，隨著一二線城市的土地資源越來越稀缺，如果你不做產業的話，將來在這些地方基本上拿不到地，怎麼上規模？要拿地，你得有做產業的運營和服務能力。
小結
按照杜邦公式，規模增長其實就兩個槓桿，一個是經營槓桿，一個是財務槓桿。目前，多數房企的財務槓桿已達到上限，且面臨著去槓桿。但為了生存發展，規模還要衝，那就只能繼續將人才、技術（產品）、品牌的經營槓桿放大，這也是企業的內功，是在行情不好的環境下的核心競爭力！
當然，有人說，經營槓桿也有極致。譬如打雞血，如果死了人，對員工及其家庭肯定是最大的不幸，對企業來說，也會被千夫所指，損傷到品牌。出路在哪裡？金融創新是一條路，比如發行REITs。不過，REITs更多的是結果，而不是原因，因為只有你的資產質量足夠好才能發行REITs，資產的質量，取決於地段，更取決於運營和服務。歸根到底，還是需要合適的人去做才行…
一句話總結，讓一個人幹三個人的活給2個人的錢，做好產品和服務，成本可控，客戶搶著買單，規模豈能不大。（作者：明源地產研究院執行主編 艾振強）
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