2017年是房地產行業格局分化加劇的一年，城市分化、企業分化趨勢愈加凸顯。
一二線熱點城市調控持續承壓，市場受到明顯抑制；三四線城市受益於棚改利好市場一片火爆，但當前已呈收緊之勢。同時，全面去槓桿下，行業資金面整體趨緊、風險加劇。可以說，地產行業在政策端正面臨前所未有的“凜冬”之季。
全面調控背景下，2017年房地產市場成交規模仍創下歷史新高，但與此同時，行業集中度劇烈攀升，企業分化進一步加劇。大型房企繼續加速擴張，強者恆強的馬太效應持續發酵，千億房企再度擴容至17家。整體來看，行業的規模之爭已進入硝煙瀰漫的白刃戰階段。
在這場規模的生死對決中，一些房企以精準的戰略佈局、優良的土地儲備、高效的運營週轉和強有力的激勵機制，以自身的行之有效的打法實現了戰略突圍、彎道超車。
經統計梳理發現，有8家房企近兩年來業績增速持續進入TOP20。如下圖所示：
在《2018年百家上市房企年報經營報告》中，我們對這8家房企背後的增長邏輯進行了深入解讀，每家高增長房企都各有特點和獨特的經營思路，值得諸多同行借鑑和學習。由於篇幅所限，本文僅摘取美的地產和中南置地兩家房企的相關內容，這兩家房企連續兩年的增長接近翻兩番，堪稱規模衝刺房企中的優秀生，讓我們和讀者一探究竟。
美的：以智慧之“芯”鋪就第二賽道
2017年美的地產實現450.1億元的銷售金額，同比增長111.6%。聚焦城市群、堅持城市深耕、產業驅動以及快週轉、強考核是美的業績持續高增長的核心所在。
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城市佈局
圍繞城市群，聚焦二三線及強四線
在城市佈局上，美的聚焦城市群或經濟圈，遵循城市輪動規律，瞄準有人口、產業、交通支撐、市場相對健康的二三線和強四線城市，對於一線城市則是選擇機會型進入，不做強求，對於五線城市明確不作佈局。目前，美的已覆蓋長三角、珠三角、環渤海、長江中游、川渝、滇中六大經濟圈38市、138個項目，各區域土儲分佈相對均衡，以分散風險。
堅持城市深耕是美的另一大布局邏輯，對此，美的會適度控制區域和城市佈局的數量。美的通過“1+n”的項目擴展模式進入區域內的三四線城市，進入必深耕，進入城市要做到當地市場佔有率前三。例如其2017年在佛山拿地非常激進，攬地10宗，面積達44.21萬平，投入資金90.55億，在守住順德大本營的同時，進軍順德的倫教、杏壇和龍江，以及三水的白坭和高明，成為名副其實的佛山地主。美的進入城市的單城產量也極高，例如2017年美的在河北邯鄲的單城產量就達60多億。
在拿地策略上，美的匹配城市“輪動”效應與紅利，在區域內部也“因城施策”，以美的在湖南的拿地佈局為例，對於限購區域的長沙，美的順勢而為、合理去化，尋找溢價機會；對於非限購熱點區域，如寧鄉、湘潭、株洲等，伺機擴張，進一步搶佔市場龍頭地位；對於相對獨立但市場潛力巨大的城市，如衡陽、岳陽，則深耕市場，加強兼併與收購做強做大。
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產業驅動
依託科技優勢，驅動多元化產業發展
美的地產作為典型的跨界房企，在產業上具有明顯優勢，依託產業驅動，美的地產業已形成住宅地產、商業地產、文旅地產三大業務板塊的多元戰略發展格局。
住宅地產方面，依託美的集團智能家電的科技平臺與科技優勢，打造智慧家、智慧社區、智慧城市，充分發揮智慧產業的優勢，重點選擇二、三線城市的主城區佈局智能家居，讓大眾買得起，如5M 智慧健康社區就是其典型產品。商業地產方面，重點佈局熱點城市的主城區，以鄰里中心特色的“社區商業+城市綜合體”模式為主。文旅地產方面，重點分佈在距離熱點城市主城區半小時至一小時路程的周邊，著力開發特色旅居小鎮、文創小鎮、新農業小鎮。住宅、商業、文旅三大業務體系，形成多元化業務的協同效應。
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運營策略
發揮三四線快週轉優勢
在開發運營上，匹配其城市佈局能級，美的同樣走快週轉路線，快速開工、開盤、回籠資金，實現4至7個月從摘牌到開盤的基準工期。聚焦三四線城市做高週轉，一是能避開與房企巨頭的正面交鋒，基於美的控股多年來的品牌積累，更易於快速滲透和被客群所接受；二是把握城市化進程中三四線城市的拆舊和改善需求紅利；三是基於多年的經驗積累，能夠發揮在三四線城市的快週轉優勢。但與此同時，美的也深刻意識到，對於購買力透支的三四線不能戀戰，對於一二線一旦購買力釋放將機會型切入。
此外，美的同樣通過產品標準化支撐快週轉運作模式，在充分調研消費者居住需求的基礎上，美的地產通過組合、優化、創新形成標準化產品，比如精裝房全部裝配到位，毛坯房提供套餐選擇。
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組織機制
有效分權、強考核、強處罰
在組織架構與人才策略上，美的重點做好三項工作：一是分權策略，堅持“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”十六字方針，集團做專家型總部，充分授權區域，城市和項目強執行，在各層級建立責任制、下放經營權限，通過訂立管理標準、技術標準、流程來實現。二是人才梯隊建設，末位淘汰，培養副職，建立內部培養為主、外部引進為輔的人才梯隊，培養體系更具針對性。三是強考核、強處罰，對高管最核心的考核指標則是利潤、銷售規模增長和費用控制，同時，通過後期業務監督、審計監督發現問題，既做“保安”又做“警察”。
中南：“廣積糧、緩稱王”
2017年，一向低調的中南置地逐漸進入人們視野，全年銷售金額達963億元，連續兩年實現翻番增長，排名節節高升。中南持續高速增長的業績背後是企業均衡的城市佈局、完善的激勵措施和高效的運營保障。
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城市佈局
聚焦“城市群”，依託一二線、輻射三四線
近年來，中南置地通過精準的市場洞察，逐漸調整自身的城市佈局與拿地策略。2015年，中南置地收縮在江蘇省外的非核心區域的業務，加快資金流轉，加強核心區域業務地位，並向一線城市拓展，二線以上城市項目比例明顯提高。2016年，中南置地審時度勢，一方面堅持在房地產銷售較好、市場美譽度高的地區（如南京、蘇州等）採用深耕策略，為實現銷售超百億的城市公司奠定基礎；另一方面積極拓展杭州、武漢、天津等二線核心城市。
2017年，中南順應市場環境外部變化，在“深耕長三角、拓展珠三角、進軍京津冀”的城市群發展戰略，“以一二線城市為主、三四線為輔，依託一二線、輻射三四線”的指導思想，優化城市佈局，加速全國化擴張步伐。除繼續深耕江蘇、浙江、環滬、山東區域以外，新進深圳、寧波、鄭州、成渝、西安、昆明等29個熱點城市。2018年，中南在鞏固現有佈局的同時，規劃在周邊尋找1-3個資源豐富的“糧倉”項目，在現有19個戰區基礎上孵化2至3個新的戰區。
綜合來看，當前中南置地的城市佈局強調的是不同能級城市的組合，遵循不把雞蛋放在一個籃子裡的原則，做到東邊不亮西邊亮。
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拿地策略
把握窗口期
以合作、併購方式完善全國化平衡佈局
2017年，中南置地加快擴張步伐，大幅增加拿地力度，全年累計拿地98宗，規劃建築面積1499萬平方米，同比增長207.1%，新增土地貨值儲備近2000億元。其中，在成都新增拿地達84萬平方米，中西部合計新增拿地達447萬平方米，佔比擴大至30%。通過積極佈局中西部城市，拉開區域佈局戰線，土儲結構得到優化和平衡，全國佈局戰略進一步完善，為未來規模擴張做好充分準備。
中南新增土儲及其分佈
從中南的項目城市分佈佔比來看，儘管三四線城市佔比仍較高，但其佈局的三線城市多位於核心一、二線城市的周邊。伴隨一二線城市調控趨嚴及調控範圍擴大下帶來的溢出效應，以及三、四線城市去庫存政策的推進，三四線城市市場顯著回溫，盈利空間仍然較大。
中南置地項目城市分佈
在拿地方式上，中南置地2017年重點加強合作拿地和兼併收購的力度。全年新拓展項目中，40%的貨值為合作拿地項目，30%的貨值為兼併收購項目。2018年，中南置地緊抓房地產行業集中度提升的窗口期，加快兼併收購項目和中小型房企，預計2018年兼併收購類項目貨值佔比不低於30%。
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運營策略
標準化體系建設、多元化融資
提升企業的週轉效率
在激烈的市場競爭環境下，中南置地將“高週轉+高品質+低成本+差異化”的經營戰略作為公司發展環節中的關鍵，在運營上推行高週轉，中南強調，高週轉的關鍵是資金的週轉快，從拿地到開盤，從拿地到融資都要快。比如中南要求從拿地到首次開盤6個月，城市公司在一線城市從拿地到經營性現金流回正時間為12個月，二線城市為9個月，三四線城市為7個月。
中南的高週轉主要通過推進標準化運營體系建設，重點關注經營性現金流回轉速度，並提出了“六先六快”的操作路徑，助推高週轉。“六先”指“先獲取土地信息、先開展第三方獨立調研、先開始規劃設計、先對設計及施工單位進行招投標、先和政府談判以確保託底、先找合作伙伴以明確共同開發主體”。“六快”就是規劃設計要快、報批報建要快、融資要快、銷售要快、回款要快、班子組織要快。
高週轉的背後離不開資金的支撐。2017年末中南建設有息負債達536億元，佔總資產的比例為31%，淨負債率增加至233%。從債務結構來看，銀行貸款為252億元，佔比47%；債券類為144億元，佔比27%；金融機構貸款139億元，佔比26%。期末，中南建設的現金短債比為1.09，長短期債務比為3.04，債務結構良好。此外，中南還在資本市場積極佈局，融資方式涵蓋了公司債、海外債、ABS和中期票據，多元化的融資渠道，為中南帶來充沛的貨幣資金，進一步助推其高週轉戰略，同時還改善了財務情況，提升了抗風險能力，2017年中南的綜合借貸成本繼續下降0.83個百分點至7.63%。
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激勵機制
員工持股與項目跟投並進
充分激發員工組織熱情
中南倡導“共創共享”，在內部推行員工持股計劃與項目跟投並行的激勵模式。
在員工持股計劃方面，據中南2017年年報透露，員工持股計劃的參與對象為公司及下屬子公司的在職員工，總人數不超過450人。公司全部有效的員工持股計劃所持有的股票總數累計不得超過公司股本總額的10%，單個員工所持持股計劃份額（含各期）所對應的股票總數累計不得超過公司股本總額的1%。在實施載體上，通過信託計劃進行展開，各市信託計劃按照不超過2:1的比例設立優先級份額和一般信託單位份額，由員工持股計劃認購全部的一般信託單位份額，擬認購金額不超過30,000萬元。同時在市場上募集不超過60,000萬元的優先資金，組成規模不超過90,000萬元的信託計劃，用於購買公司股票。
除員工持股計劃外，中南還大力推行項目跟投機制，使每一個員工都成為企業的主人。中南的跟投方案設計上，以有限合夥企業為跟投載體，集團、區域及項目核心人員強制跟投，其他員工自願跟投，在跟投股權佔比上，要求項目可跟投總額（包含配資槓桿額度）不超過項目資金峰值的5%，在資金槓桿上，中南對集團和城市公司的不同崗位，均設定了相應的單項目最低跟投額和配資比例，級別越高的人，給予的槓桿越高，放大對核心人員的激勵效果，同時更大程度上規避風險。
結語
綜合從業績持續穩定高增長的標杆房企來看，我們可以總結出其規模跳漲背後的四個核心關鍵：
第一，精準城市佈局，把握城市輪動，踩準市場週期，重點圍繞一二線核心城市或城市群內的三四線佈局，同時，對已佈局城市進行持續深耕。
第二，拿地兇猛，確保充足的貨值儲備，支撐規模擴張需求；同時通過多元化拿地方式，大幅降低拿地成本。
第三，秉承快週轉戰略，無論是產品標準化模式，還是高端精品路線，無論是聚焦一二線，還是圍繞三四線，這些高速增長的房企無一例外都走高週轉開發模式，提升開發運營效率。
第四，構建高效激勵機制，項目跟投已成為眾多房企的選擇，激發一線團隊積極性，以主人翁精神提高執行力、推動高週轉的實現。
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