文/鄺老師
劉強東管理有三好：人設好，執行力更好，人緣出奇好。
正文開始之前先看一下東哥對於員工福利的看法
劉強東：只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利
就電商行業來說，京東一線員工的福利應該是最好的之一，從他們的日常服務就可見一斑。
京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
劉強東說：員工是自己的兄弟，只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利。
為什麼每逢雙十一、雙十二、618大促過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？家人幫助，家人則是沒有錢拿的。京東的兄弟們這麼做，肯定是劉強東把員工當兄弟，員工把京東當做了家，才會這麼努力，這麼付出的！
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。
下面我們就來看一下，京東的員工晉升，高管福利是怎樣的！
京東的職級與薪酬體系
大家最關心的就是京東的薪酬待遇，下圖是根據網絡整理的，也有兩張圖片是從京東 C&B 內部獲取的。
薪酬結構：年薪 = 月薪 *（12+1），1 為年終獎，一般為 1-2 個月。
月薪 = 基本工資（70%）+ 績效工資（30% 基本工資 + 績效係數）+ 餐補 + 工齡補貼 + 全勤獎；
福利：京東與 BAT 相比，薪酬無競爭力，福利方面較好。
如產假：女員工 30 天，男生 7 天陪產假；無息貸款：10 個億，骨幹員工可以申請；救助基金：3000 萬，員工可以申請，最高 10 萬。
調薪：2017 年中基層員工的普調政策：P/T1 員工薪酬普調不低於 10%，M1M2、P/T3、P/T2 薪酬普調不低於 20%，4 月 1 日生效。
針對重點戰略型人才群體，漲幅空間更大；中高層管理人員，現金加股票結合。
京東的人才培養體系
一、京東管理者培養體系
副總裁以上高管：
1）公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職 EMBA 項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。畢竟東哥是這麼挖到隆雨的，這方面自然少不了投入。
2）結合公司階段性的戰略，我們會定製有特定目標的學習項目，例如 “走入農村”“硅谷之行” 等。阿里也有類似的，更浮誇，以後有機會給大家講。
總監級別管理者：
1）一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東 MBA 培訓班；
2）在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目；
3）對於新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的 “高管 90 天轉身計劃；
4）管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
中層及基層管理者：
京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是儘快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容。
在每人每年 4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現 “幹中學, 學中幹“，掌握實用的” 管人、管業務“的技能。
二、京東員工培養體系
我就不具體展開了，發一個內部的宣傳總結材料，大家自行學習體會。
可以看到京東的員工晉升體系那些是非常完善的，員工出來工作首先是為了錢，其次就是有足夠的晉升空間，讓自己活的有尊嚴！這一切京東都已經準備好了給員工了，剩下的就是靠員工自己去努力了。
企業的核心競爭力在於人才，企業的發展依賴員工去執行，沒有人才所有戰略計劃都無從談起，所以，每年給員工加工資基本是不可逆轉的趨勢，工資一成不變，所有人才都會離你而去，企業將離倒閉不遠。
話說回來，咱們中小企業，沒必要搞那麼複雜的績效體系，自己把錢分好了就行了！
企業首先要分好錢！
- 分好了錢，企業就是大家的；
- 分好了錢，才能更好地和大家談理想、談使命、談責任、談價值觀；
- 分好了錢，員工才能對企業有歸屬感；
- 員工對企業有了歸屬感，企業才能有打造自己的企業文化。
本文分享的這種分錢薪酬激勵模式，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。核心內容來自《績效核能》一書，想深入學習，或聯繫作者點擊下面淘寶進入即可 ( 錯過這個村，就沒這個店↓↓↓）
一份薪酬方案當然是建立在規範性和公平性的基礎上，除此之外一份好的薪酬方案能激發員工不斷的創造，調動員工激情，這樣的薪酬方案一定是把激勵性和增長性放在核心位置的。
以“行政主管”的薪酬為例：
模式A：固定工資 3500元（每年根據國家政策，上漲工資8-10%）
模式B：固定工資3000元+績效工資或獎金500元（績效工資一般是工資總額的20-30%）
模式C：固定工資3000元+季度獎金+年度分紅（季度獎金根據前三個月經營業績，有800-1000元的獎勵，年終另有分紅）
模式D：固定工資1500元+績效獎金1500元+其他500元+分紅（低底薪+獎金，但超額分紅可達超額利潤的50%分配給不同的崗位）
試想幾種模式下，用哪種模式，行政主管的工作更有動力呢？
傳統薪酬模式最的的特點和缺點是：
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率不到小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創造力與潛能，人效浪費。
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
運營人員：鄺老師 ZHHCZX003
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