文/傅老师
导读：
当下员工工资越来越高，企业的盈利能力也随着经营成本的增加，变得越来越弱了。而给员工加薪已是大势所趋，如何解决加薪又不增加企业的成本成为当下很多老板苦于寻找的突破口。
对于员工加薪的问题，看看企业大佬马云、任正非是怎么说的？
马云：一定要涨工资
工资要不要加? 一定要加！
能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。员工的梦想很现实，他必须要生存。
马云在年终总结的时候说，关于加薪，一定要加，但不是没有条件的：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
任正非：给，而且要够给，但有要求
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
并且，华为不但给钱，还给股权激励，华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为的员工基本收入都很高，据说毕业生进去，也有年薪百万的。不过压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。
话说回来，咱们中小企业没法像大佬们那么财大气粗，很多时候，老板们并不是不想给员工加工资，实在是拿不出更多钱！其次，由于目前中小企业大多采用传统的薪酬模式，给员工加工资，就等于直接增加企业成本，而员工并没有创造出更多的价值。
我们先来分析一下影响当代中小企业利润的几大因素：
机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制。
企业目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。
人才缺失，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设。
创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水。
中小企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放。
中小企业利润率下降，本质上是从人口红利时代进入人效红利时代，人效低下的问题成几何放大，而不完全是产品利润率下降。
其中企业人效低是阻碍加薪的重要因素！
人效就是人创绩效、人均产出，平均每个员工的效益产出。一般用销售额÷人数。
很多企业都采用传统的固定薪酬制，员工不能多劳多得，多做却多错，错了就要受罚，做好又没有奖励，导致很多员工都不愿意积极主动去工作。
很多企业因为没有很好的企业文化，员工们容易计较个人得失，没有付出精神，容易互相攀比，导致员工们都有怠工行为。
企业如何改变人效低下的现状？
通过撤、并、转、裁，等手段，减少中间管理层级，使管理扁平化。
打破部门壁垒，构建富有创造力的生态组织（例：矩阵组织、细胞组织），优化流程提高组织效率。
提倡一专多能，构建复合型岗位，实现减员、增效、加薪。
思维转变：从高压要求员工去做事，改为建立激励机制，让员工主动只发的去做事。
所以很多企业都想通过做绩效考核来改善这个被动局面，但是往往很多企业做的绩效考核都容易做成畸形，流于形式！
我们来分析一下，为什么很多企业做的绩效管理会这样呢？
一：认知上的问题
企业为什么做考核？是为以下这些目的吗？
建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
用来作为发奖金的主要依据；
用来作为定岗、晋升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二：技术上的问题
曾在书店看到一本大部头绩效考核工具书.作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验浅薄的人力资源管理者，没有绩效考核管理经理，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三：人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
复杂的不是方法，而是人的思想；
统一方法前，先要统一思维；
管理者听一听就接受了，决策者自己不够坚持；
导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
一开始就追求尽善尽美，没有做好持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职位发展、职业价值等），其敏感度无与伦比。所以一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四：文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种两名就好比人得了重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度、团队其实就是团伙。
建议：当下企业在做薪酬设计必须掌握的五大原则：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
2、变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。
3、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
4、多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
5、利益趋同，才有思维统一。
下面我将分享这个KSF宽带薪酬模式，从薪酬模式的转变，实现员工工资越高，企业效益越好！
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同！
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
【这种设计最大的缺点是】
1、弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上
2、无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来
3、薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系
传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。
KSF薪酬全绩效模式设计方向：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
KSF薪酬全绩效详细操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
⇓
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
⇓
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
⇓
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
⇓
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
⇓
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
生产主管KSF薪酬方案
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
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KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
以上KSF模式实操内容来自《绩效核能》一书。深度学习，点击下面链接购买！
总结：
好的薪酬绩效模式，是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升；好的薪酬绩效管理模式，是将员工的薪酬与企业的效益全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高利润！
【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发！】
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