企業湧向下沉市場。早年深耕低線城市的美邦，卻遲遲等不來小鎮青年。
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作者 | 鄭瑞龍
百億營收折半、市值從260億縮水到60億，淨利潤變成負增長，甚至要靠賣地求生，這就是當前美特斯邦威的“晚年生活”。
10年前，朋友攢下幾個星期的生活費，就為了買一件美邦的衛衣。這個曾經讓無數小鎮青年追捧的服裝品牌，用一句“不走尋常路”的slogan和周杰倫海報，就把門店開遍大街小巷，引領時尚潮流。
如今，小鎮青年經濟開始崛起，大量企業湧向下沉市場，而早已觸達低線城市的美邦卻逐漸沒落，甚至走向破產的邊緣。
從成立發展至今不過短短25載，小鎮青年的消費影響力剛剛養成，為什麼美邦卻在加速衰老？品牌經營越做越出現無力感？下沉市場的運行正在失靈嗎？通過研究它的浮沉商事，或許能得出更實用型答案。
庫存”慢性致死“
由於季節性消費明顯，服裝行業一直存在庫存難題，很多知名品牌都絆倒在這道坎上。
自主設計、生產外包的輕資產模式，讓美邦得以轉嫁庫存成本，快速搶佔市場，2008年就實現了2700家門店，順利上市三年後，營收又突破百億，淨利潤達到12億。但是輝煌就此戛然而止。
隨著商業規模擴大，加盟商及貨品種類需求激增，訂貨會方式運行效率開始下降，供貨進度滯後於市場變化速度，往往新品發到貨架時，適銷季節都快過去了。2019年春夏新品的上市延期，就未能及時滿足市場需求。
在採購生產環節，美邦沒有自己工廠，生產時間與溝通效率難免不高效，上百家成衣及面料供應鏈脫節，不僅會經營成本飆升，還導致產品陷入供應延遲與庫存積壓的惡性循環。
服裝設計方面，非常考驗前瞻性和市場化能力，公司直營店佔比不到7%，且集中於一線城市，遠離小鎮青年等主要客群地。所以，市場信息獲取量太少，甚至錯誤，使得設計返工和產品線混亂，消費者的購買率也不斷下滑。
公司近五年的平均存貨金額為22億，在約40億的流動資產中，佔比達到1/2。存貨週轉天數，即便最低的169天，也高於行業正常3個月左右的換季期，這種趨勢仍在增長，導致用戶對品牌價值預期降低，美邦服飾的影響力快速下滑。
從應收經銷商賬款天數的增速看，2018年以後幾乎連續翻倍，可能是受制於競品壓力，但也影射出二級市場銷量表現較差，產品變現能力降低，相互傳導作用下，渠道銷售無力，經銷商改旗易幟，造成同區域市場份額越來越小。
積壓的庫存還帶來鉅額資產減值。2019年公司快報中預估：存貨因跌價損失2.2億，倉儲租金費用8300萬，壞賬1億，總計4億多，按照這樣的速度暴跌，資產還能撐多久？眼下，資產負債率已經飆升到了62%。
為了減負求生，美邦以基本款、主題款和形象款三種模板款式供貨，基本款大批量不間斷生產，降低成本，後兩款縮短生產週期，保證時尚性。但是市場和供應鏈問題沒有解決的情況下，治標不治本，週轉天數沒有起色，庫存問題也沒有得到根本優化。
庫存和供應商欠款，加劇了財務困境。2018年公司賬面資金不足4億，不得不連續8次用土地、房產等固定資產向銀行抵押借貸，穩住非常吃緊的企業現金流。
品牌“要怎樣”？
一直以來，美邦都是通過廣告和代言人形象，以及大量門店覆蓋，來加強消費者對品牌的認知，卻忽視了對產品的專注和投入。
公司創始人周成建早期把美邦對標H&M品牌，並推出ME&CITY高端旗艦店對標ZARA品牌。但是門店落地過程中倉促冒進，產品供應鏈、渠道資源整合不到位，導致旗艦店接連虧損，且服飾差異化不大，帶來一定程度的內部競爭，更糟糕的是透支了美邦的品牌潛力。
2015年，美邦啟動周杰倫、李易峰“雙代言”戰略，削弱了與品牌關聯度最高的粉絲消費動力。兩年後又拆成五個品牌：NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF，選用關曉彤、任嘉倫等五人代言，slogan也從“不走尋常路”換成“愛怎樣就怎樣”。可是，這個品牌到底要怎樣？
公司希望把美邦對標優衣庫，ME&CITY對標ZARA，慢生活品牌CH‘IN祺對標無印良品。但是過多的子品牌和代言人，不僅混亂難記、辨識度不高，還分散了研發精力，沒有形成拳頭產品。望山跑死馬，最終消耗的是其原有品牌價值。
下場也確實很慘。失去品牌光環加持後，美邦經營壓力越來越大。近五年的營銷費用不斷增加，營收卻沒有相應增長，尤其2019年只有55億，同比下降29%，結合2018年數據：旗下23家子公司中僅有3家能小幅盈利。足以說明，公司產品不再吸引消費者購買，也無法挽回市場頹勢。
營銷活動中，美邦低價產品大量流入市場，但實際性價比又不如普通廠商，反而使渠道利潤空間變小，經銷商無利可圖。公司的淨利潤基本上是負增長水平，2019年更急速滑坡，從0.4億到虧損8億，同比下降了2115%。
周成建曾說“沒有專心專注圍繞這個產業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。”追根究底，還是自家產品在市場上失去了競爭優勢，失去了把握潮流的能力，創造不出美好的體驗，也不再觸動人心。
反觀ZARA、H&M，以及優衣庫，門店和營銷都圍繞產品服務。H&M平價和快速上新，Zara簡潔和輕奢。優衣庫是銷售效率和高性價比。
品牌要怎樣，才能在市場佔有一席之地。只有回到競爭的核心——產品上來，針對競品確立了優勢位置，並建立起主導地位，才有定價權，才能抓住新老消費者的需求。
下沉市場為何“失靈”
美邦在下沉市場浮沉25載，非但沒有游上岸，反而在虧損泥潭越陷越深。除了庫存和產品的負面影響，還有一個問題是：它不知道用戶後來去哪兒了？
作為覆蓋客群最大的小鎮青年，2019年已超過2億，淘寶、京東消費成交額增速顯示，三五線城市反超一線城市，消費質量和消費結構不斷完善，下沉市場消費潛力較大。但是美邦卻沒有辦法再讓小鎮青年愛上品牌，因為彼此交流路徑不通。
當電商大潮來臨後，原本沉寂於N個連鎖門店、依靠距離和印象維繫的用戶，開始成為能穩定拓新和變現的會員。大批小鎮青年通過社會信息流動，對品牌的認知和消費偏好發生變化，而由於沒有及時聯通線上線下群體，成長起來的小鎮青年對美邦逐漸無感。
十年裡，美邦在電商領域也播過種，追著風口轉變經營方式，但是直到2020年，公佈的數據表都不含電商渠道。這意味著轉型失敗。
2010年上線的邦購網電商平臺，銷售寥寥無幾；2013年，搭建O2O平臺，計劃3年覆蓋1000家門店，結果一年不到，項目就因負責人離職而擱淺；2015年，連續贊助三季“奇葩說”推廣有範 APP，但下載量只在小眾圈內打轉，如今，多個應用商店已經搜索不到。
從邦購網、O2O再到有範APP，看似趕上風口，實際卻越跑越偏。一方面，美邦做電商是有包袱的，一個十多年的服飾品牌，用戶心智上已經有了刻板認知，很難改變原有印象和購買習慣。而它本身就沒有想清楚，是要為品牌服務還是要打造一個平臺？
另一方面，線上線下渠道配合存在矛盾。周成建希望打造一個“千店千面”、情景式購物的美邦，這要求線上下單和同城門店配送的協調，而美邦門店多是加盟店，線上折扣優惠，線下認可度因店而異。
實際供貨、配送環節，也不像今天的外賣一樣有保障。整個生態鏈的不完善，導致用戶購買體驗不友好，流量小，盈利難以保障，品牌商的聚合力就不強。所以，這些投資行為，不僅沒有抓住用戶，還給品牌利潤挖了一個個坑。
隨著消費升級，美邦入局淘寶直播和蘇寧賣場、天貓旗艦店，要依託新零售，做現有存量店鋪增值。疫情期間門店無法正常營業、全力投入線上的情況下，單月總髮貨7.3萬件，線上下單、線下門店發貨佔比約為10%。而它所對標的幾家品牌，銷量已經是其5-10倍。
經過多年營銷潮流薰陶，下沉市場的新需求重塑了消費文化，商品在向下沉市場走，但消費行為仍在向上看齊。注重品質、體驗和獨特生活方式，是當下小鎮青年眼中的時尚，而不是一股土味的泥石流。
美邦最近跨界合作京劇，推出國潮系列，簡單的國貨元素在西式設計和構圖手法下，具有較強的視覺衝擊效果。但是國潮服飾更迭至今，刻意營造的形象並不具有創意，而且存在兩個被營銷掩蓋的市場真相：
一是，國潮服飾的受眾和市場需求不明確，難以彰顯獨特的品牌價值。縱觀行業，如果一家追求時尚的公司正在衰老，那麼它很可能搞過國潮。二是觀賞性大於實用性，普遍購買意願不強。用戶的需求是實實在在的衣服，而不是有著freestyle的一張圖。
小鎮青年及其消費，正在加速本已下沉的商業趨勢。年輕的公司，還有過去以年輕用戶為主的公司，在這場洪流中都有機會建立新的客戶關係。
這個曾經時尚流行的品牌，能否重獲新生、恢復往日的魅力，取決於它現在的心態是：沉沒、游泳，還是弄潮？
