我在課堂上問：我們為什麼要解決問題呢？ 得到的樸實無華的答案是：因為有問題呀。這個答案是情理之中，也是意料之中。有問題當然要解決呀。但即使我們找到了這些問題的解決方案，問題以後還會不會出現呢？當然是會的。而且任何一個解決方案都會引發下一個新問題，這樣週而復始的解決問題意義何在呢？
這種基本假設決定了管理者不可能不是救火隊員，因為在很多管理者的心中，自己已經是一個救火隊員的存在了。為了解決一個管理問題，當然需要有一個或者一套技巧。
在課堂上的第二個問題是：有沒有哪位同學有十年以上的體育運動經驗？有的同學說：我打籃球。如果讓一個接受了2年職業訓練的選手和一個玩了10年的業餘選手對抗，誰的勝算比較大？對體育運動稍有認識的同學都會知道，業餘選手和職業選手根本就不是一個量級。
為什麼一個只接受了2年訓練的人會比玩了10年的人厲害，其差距不僅僅在訓練量。有的人會說。是因為這個職業選手的技巧更豐富，這種理解可以用打羽毛球來談一談，對於我們業餘選手來說，羽毛球只要能接過去就已經成功了，而對於職業選手要求自己在任何一點接到球，保證球能夠落到他需要落的任何一個點上。難道一個職業運動員搞定業餘玩家還需要用複雜的技巧嗎？
其實兩者的差距可以用一句話來總結：越是業餘玩家越喜歡技巧，越是職業高手越重視基本功。技巧觀念代表了管理者的短視，唯有突破短視，管理者才能擺脫救火隊員的宿命。
在中國，絕大多數管理者並沒有接受過系統化的管理基本功訓練，都是從經驗中走向成功，當時代發生變化時，忽然發現自己的管理技巧不頂用了，特別明顯的就是培訓市場從《80後員工管理》到《85後員工管理》，再改名成《新生代員工管理》，這種課程持續的生命力，充分反映出了管理者無法抓住管理的共性基本功，寄希望於“新的技巧”來解決“新的問題”，關於什麼是管理的基本功，我們在後面再交流。
迷信技巧
管理者要不要做救火隊員？這是管理課程上老生常談的一個話題。雖然大多數老師都在呼籲管理者不要做救火隊員，但似乎永遠改變不了管理者忙碌的狀態，就像是一個週而復始的死循環。在溝通式管理的現場課上，我們會鼓勵學員帶著問題來學習，這樣當然比盲目的聽效果要好得多 ，同時我們會發現同學們往往也希望解決問題。這本來並不是什麼錯誤，但卻成為了死循環的關鍵原因之一：迷信技巧。
玄學思維
死循環關鍵原因之二：玄學思維。中國的管理學已經淪為玄學思維的舞臺，除了充斥市場的帝王學、厚黑學和號稱人性洞察的心理學之外，還習慣於用不可能做到的、神一樣的標準來要求管理者，聽起來是沒錯的，也值得持續修為，但持續修為和解決問題兩者之間的交集實在太小，所以很多管理者一直在催眠自己：我在努力，未來會好的。
短效視角
死循環關鍵原因之三：短效視角。除了強化基本功之外，管理者還可以通過改變視角來擺脫救火隊員宿命。從解決問題的短效視角，轉變為尋找長效解決方案的視角。從長效思考問題並不會影響管理者採納短效的解決方案，反而會通過短效解決方案的實施，給管理者帶來更多的啟發和思考。在這個過程中最值得反覆斟酌和思考的問題是：我為什麼要解決這個問題？
在這個過程中，管理HELLO就應運而生了。管理HELLO”正是由有七十年曆史的日本產業訓練協會的MTP作為核心的基礎理論基礎，其內容包括線上學習、集中輔導、一對一教練、導師認證、綜合實踐五個階段構成，使未經輔導的管理者能更高質量、更快速的掌握管理現場的關鍵要素、分析管理場景、提出管理問題的解決對策。
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