劉暢最近有點煩，接連好幾個項目在安排設計師跟進的時候都出現了用戶抱怨的情況，有沒有及時溝通導致進度拖延的，有指標不明確導致設計錯誤的，有產品故障不能及時解決的。一大早，他被領導拉到辦公室整整批評了一個上午，從每個事件的具體情況原因分析講起，一直講到員工處罰的問題、講到項目如何跟進的問題、講到怎麼帶員工怎麼安排工作的問題等等，聽到最後，領導表達的只有一個意思，那就是他的工作方法有問題，領導認為：
1、 給員工安排工作得細，要細到每個具體的步驟
2、 安排了工作以後要盯，要不斷地確認員工是否按要求的時間節點完成相應的工作
3、 出現偏差要管，任何的細節都要確保員工按照自己的意圖來開展工作，避免走偏了導致失敗
最後領導總結，員工出了問題，責任在他自己，回去好好反思整改！
從領導的辦公室出來，他滿肚子的委屈，對他來說，具體的工作他已經安排給了員工，也定下了工作的目標，就應該讓員工自己負責完成。安排了工作，他還在旁邊整天盯著也不合適，員工最反感領導天天在旁邊指手畫腳。誰的事出了問題主要責任當然在他自己，否則，責任意識怎麼提高！同時，他對領導平時事無鉅細總是親力親為的方式也是非常的反感，導致自己在平時的工作中沒有任何的靈活性，什麼事都要彙報，都要按領導的要求一步一步的辦。
想到這些，劉暢更是心情低落，“既然如此，那我以後管好我自己的事就行了，領導愛操心讓他自己多操心吧”，劉暢自言自語。
作為一個團隊的領導，怎麼樣分配任務並且和接受任務的員工合理的分擔相應的責任，是平時工作中一個很重要的課題。大部分人選擇這兩種方式：①聽我的，我負責；②你自己幹，你自己負責。
選擇第一種方式的人喜歡事無鉅細的盯著，喜歡控制，喜歡員工按部就班的按要求完成工作，不希望有任何的偏差。在這種方式下工作的員工，自己不主動思考，喜歡有問題找領導，員工的主觀能動性被扼殺。長此以往，整個團隊必然死氣沉沉，沒有任何創造力可言。
選擇第二種方式的人喜歡放手，把自己定位為一個工作任務的分解和分配者，工作安排下去以後自己的工作也就完成了，員工在具體的工作中得不到任何的監督或幫助，處在一種迷茫的狀態下，最終肯定是錯誤百出，不可收拾。
在一個團隊裡，每一個個體的工作年限、工作能力、工作態度、工作方法都是不一樣的。作為這個團隊的領導，不可能用一種固定的方式來對待所有人。
對待一個新入職的員工，需要給他安排相對簡單的工作，告訴他工作推進的步驟和方法，遇到困難了怎麼辦，工作安排了以後還要確認他是否能夠正確、高效的完成；對待一個骨幹員工，則只需要告訴他目標，基本的原則並商量好完成時間的節點就夠了；而有的員工，則需要告訴他工作的難點在哪，工作開展到什麼時候需要進行討論決策，遇到什麼樣的困難可以自行決策，而什麼樣的情況下需要找領導決策。
這種區別的對待要求領導者能夠充分的瞭解團隊中每一個員工的工作能力、工作狀態甚至性格特點，能夠根據不同員工的特點安排、推進工作，確保最終任務的完成。
每個人都有掌控他人的慾望，同時每個人都有逃避責任的惰性。作為一個團隊的領導，少一些控制，把團隊成員的成長作為自己的首要責任，懂得如何根據員工的個人特點安排工作和分配責任，在確保任務完成的前提下最大程度的激發員工的積極性和創造力，更有利於整合整個團隊，提升團隊的戰鬥力。
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