通常大多數企業團隊在內部評選獎勵的時候都是獎勵極少一部分突出的員工，例如每個季度評選業績標兵前百分之多少。可以說想進入前列還是有一定的難度的。我也相信，團隊裡其他沒有被評優的員工還是有相當多的員工很優秀的。所以，我們在內部評優的時候，建議獎勵大多數員工。
現在任何一個企業不可能僅僅靠少數業務尖兵就把整個公司撐起來，一定要考團隊整體素質的提高和實力的優秀，才會使企業越走越遠。所以，我們要多獎勵團隊裡大多數員工。想象一下，團隊裡大多數人員沒有獲得獎勵，那麼其中的員工可能會覺得自己努力也是一樣進不了前列，得不到領導的肯定，身邊和我差不多的同事有很多，我現在這樣的狀況也無所謂。 這樣也就造成員工逐漸失去鬥志，而且，這種思潮很容易蔓延開來，使得團隊失去鬥志和活力。
如果獲得獎勵的員工比例是大多數，那麼進入表彰行列的人員就會獲得心理的肯定，他們會更努力工作維護住自己的獎勵地位，尤其對於徘徊在獎勵和不獎勵邊緣區域的同事，他們會更加努力，防止自己從獎勵行列裡滑落，也可以讓自己的獎勵獲得的更加實至名歸。對於被獎勵的這部分大多數人員來說，總體來說也有一種壓力，畢竟還有少部分沒有獲獎的同事，自己要努力，千萬不要掉隊。
對於沒有進入表彰行列的人員來說，他們會覺得團隊裡這麼高比例的同事都獲獎了，自己卻沒有得到獎勵，說明自己的業績有多不好，他一定會想辦法調整自己，更加努力的工作，爭取下次可以獲獎，畢竟進入大多數行列比進入尖子行列要容易得多。
這樣在團隊整體就形成了共同奮鬥的局面。
在這種獎勵大多數的政策進行時，我們要注意：
首先，為了避免員工對獎勵不夠珍惜，覺得獎勵過於氾濫，獎勵不要經常進行，比如，每3-4個月進行一次評優活動就可以了。
其次，每次評優活動前後，要做好沒被獎勵的員工的思想工作，畢竟，消極思想很容易氾濫。幫助員工做好分析，找出他們業績不好的癥結所在，個幫助他們找到突破口，鼓勵他們下次獲取獎勵。
第三，這種獎勵大多數的評選在基層和中層員工中進行，就可以了。不需要在高層領導中進行，能進入高層，說明員工的表現一定很突出。作為高層領導，他應該有更強的集體榮譽感和主人翁精神，如果高層領導還需要進入大多數行列的方法來激勵的話，他也許就不是合格的領導，那麼他也就沒資格做現在的高層的位置了。
最後，獎勵大多數是階段性對員工整體進行鼓勵的方法，對於團隊裡的排頭兵，也需要偶爾進行重點獎勵，例如每半年、一年的評定獎勵的時候，就需要重點評選排頭兵了。日常的2-3個月的評定或者季度評選就可以獎勵大多數工。
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