文 / 長安銀行 楊智勇
2020年伊始，全國籠罩在突如其來的新型冠狀病毒肺炎的疫情之下，對經濟發展造成較大的衝擊，民營企業、中小企業普遍面臨著嚴峻的流動性考驗。在黨中央的統一領導下，舉國上下、團結一致，凝聚起眾志成城、抗擊疫情的磅礴力量，一手抓疫情的防控工作，一手抓企業的生產經營恢復，取得了良好的效果。
在這場來勢洶洶的疫情防控戰中，“零接觸”的金融服務需求，“純線上”的金融服務方式，成為金融活動的主導形式，有力地保障了疫情防控工作的開展。中國銀保監會也先後兩次發文，鼓勵金融機構積極採用在線方式開展金融服務，“鼓勵積極運用技術手段，在全國範圍特別是疫情較為嚴重的地區，加強線上業務服務，引導企業和居民通過互聯網、手機APP等線上方式辦理金融業務”。全民進入“在線社會”的狀態，線上辦公、線上會議、線上理財、線上貸款、線上教育、線上購物等，原有的傳統金融業務原來都可以在線上更快捷、更方便的完成，傳統商業銀行從未如此強烈地感覺到數字化的剛性發展需求。疫情期的金融服務需求，成為各個金融機構金融科技能力的試金石，也將成為點燃金融科技轉型的導火索。疫情後，中國銀行業，尤其是傳統中小銀行，將迎來範圍更廣、更徹底的轉型發展浪潮，基於智能化的線上金融模式將成為經濟增長的發動機。
任正非曾經說過：今年的冬天，不再是靠“熬”能夠過去的。面對疫情衝擊下的經濟衝擊，銀行業只有破舊創新，才能找到適合自身的特色化發展之路，實現企業的可持續性發展。疫情期，基於APP的“抗疫專區”、在線問診，基於線上的“存貸匯”日常業務，基於智能化風控的全線上融資服務，線上理財、智能投顧、智能客服等，以“零接觸”為目的全功能線上金融服務紛紛推出，雖呈百花齊放之勢，但效率、體驗卻參差不齊，尤其是在新冠疫情的長期防控過程中，能夠主動擁抱新的技術革命，重塑金融服務，能夠提供個性化的服務，優異的體驗感的銀行將脫穎而出，實現高質量的可持續性增長。
銀行業新的“風口”已洶湧而至，金融科技之風將席捲傳統銀行業。抓住“風口”便能搭上銀行業轉型發展的快車道，錯失“風口”終將被新的科技時代所淘汰。
抗疫將是一場長期的過程，不管傳統銀行主動還是被動，也不管客戶願不願意，以零售金融為代表的線下業務將呈“冰封”之態，以多場景支撐的全線上快捷金融服務將現“井噴”之勢，一場疫情有可能徹底改變用戶的消費習慣，也可能會改變銀行業務的發展模式。2003年的“非典”促進了電子銀行業務的超預期發展，均創歷史新高，在國內銀行電子銀行的發展史上留下濃墨重彩的一筆。以某國有銀行為例，2003年1至5月份，個人業務的網上銀行業務在新增客戶、交易筆數、交易金額分別是上年同期的2.6倍、3.3倍和5.6倍，企業客戶的網上銀行業務在新增客戶、交易筆數、交易金額分別是上年同期的2.8倍、13.3倍和2.5倍。
新冠疫情防控將成為傳統銀行金融科技轉型的直接導火索。這也是筆者撰寫本文最直接的原因，以結合當前的形式，對傳統銀行的轉型發展之路予以分析和判斷。金融科技屬於近年來被消費過度的熱門詞語，“金融科技轉型”、“數字化發展”等被傳統銀行或外部媒體頻繁引用，但由於傳統銀行，尤其是地方性中小銀行，外部宏觀經濟因素對其發展影響均具有一定的滯後性，線下存量業務的存續發展促使傳統銀行“保”的思想大於“變”的思想。新冠疫情的洶洶襲來，觸發了線上業務的突發式增長，這將成為銀行業務轉型發展的轉折點，因為原來大量的各類線下交易都可以在線上很便捷的完成，原來需要數個工作日的信貸審批可以在線上實現一個工作日智能審批放貸，用戶的業務期望改變了，用戶的使用習慣也將慢慢改變。金融科技發力較早的國有銀行、股份制銀行及部分城商行將贏得先機，迎合了用戶線上的業務期望和使用習慣，因為用戶的習慣本身就是最難以改變的。同時，也給其它大量的傳統中小銀行倒逼自身進行金融科技革命的機會。
金融之道，常常在金融之外。傳統銀行要跳出固有的經營模式，揚長避短，充分發揮風控能力強、資本充足的優點，但在靈活性、適應性及高效性方面需要向金融科技公司學習。因為時代在改變，技術在變，客戶在觀變，用戶的習慣和行為都在改變。客戶需要的是每時每刻、無處不在的金融服務，而“生蛋的雞”是誰將不再那麼重要。如果我們將經濟的增長看作一個列車的話，那麼金融模式便是發動機，如果發動機的技術發生重大改變，那麼這個列車的整體設計、速度運行均會發生變化，乘客們已經適應了高速、舒適、便捷的高鐵，那傳統的綠皮火車也將退出歷史舞臺。而發動機的核心技術便是金融科技，從多個維度將對傳統的金融模式，包括運行方式、組織結構、信用基礎等，進行解構和重組。
客戶的需求在哪裡，銀行的服務就在哪裡。非接觸金融服務是當前及未來一段時間最基礎的需求，要把銀行的服務隱藏到人們的生活場景之中，要讓人們的吃穿住行與金融服務緊密的結合起來，線上化、簡單化，且無處不在、無時不在。金融的服務形式從現下轉移到線上，但服務的本質沒有變，“用戶需要時，銀行的服務恰好就在”，這才是銀行最終的追求目標，才能使得銀行的地位不斷穩固。因為無論普通客戶還是中小微企業，所需要的是最基本的銀行服務，而不是銀行本身。
從客戶的角度看，銀行最基本的服務有三種：一是能安全的存儲貨幣，並實現保值和增值；二是能夠安全地進行貨幣的交易；三是能夠獲取必要的信用額度，滿足生活消費融資需求。那麼，在當前及未來，銀行要實現整正常的業務開展，至少在線上完全滿足以上業務需求，並提供良好的體驗：一是在線業務交易，在線理財交易等；二是安全且便捷的線上支付清算功能；三是基於數據驅動的在線貸款業務，高效審批，又能很好地控制不良率。
從企業的角度看，銀行最基本的服務也有三種：一是能進行企業業務的結算處置；二是各類費用的支付和發放，包括：工資、供應商貨款等；三是能夠取得必要的融資貸款。那麼，銀行要實現整正常的業務開展，至少在線上完全滿足以上業務需求，並提供良好的體驗：一是企業用戶基於線上的會計結算功能；二是企業用戶基於線上的安全高效、靈活方便的多層次的費用支出和轉移功能；三是基於線上的企業融資需求，既包括基於信用的經營貸款，也包括具有抵押物的抵押貸款，智能審批、系統估值，全線上直驅房款。
面對當下的“零接觸”的線上金融服務需求，探討一下傳統中小銀行中短期及長期的發展思路。
從中短期看，加強金融與科技的結合，開展基於線上的金融服務模式創新，核心主要解決兩個方面的問題：
一方面是對存量用戶的線上縱深拓展。豐富線上應用場景，將金融服務融入基於吃穿住行的消費場景裡，精益化線上的操作體驗，提升客戶體驗，增強客戶的黏性。同時，加強對客戶行為和習慣的分析，為客戶畫像，精準匹配客戶的需求，持續拓寬、拓深存量用戶的業務量；
另一方面是對新用戶的線上智能營銷。加強與互聯網企業的合作，尤其客戶流量較大的門戶、自媒體平臺，通過引流、導流的業務合作方式，揚長避短，實施具有吸引力的讓利優惠政策，拓展新客戶。強化線上場景的建設，通過線上“一站式”解決客戶的吃穿住行以及娛樂等消費場景，以“實用性、便捷性、趣味性”提升獲客效果。同時，匹配性的建設線上智能風控、智能客服及智能投顧系統，基於大數據的風險評估，實現線上的貸款盡責、評審及放款等環節，不僅解決把用戶“吸引”過來的問題，還要實現將“用戶”轉變為“客戶”，而且能有效規避風險。
一、以空杯心態，以客戶為中心，注入市場化管理因素。傳統中小銀行現在處於“紅海”競爭的時代，不僅面臨著銀行同業的同質化激烈競爭，還有互聯網銀行、虛擬銀行、金融科技公司、消費金融公司及小貸公司等各類金融同行的競爭。傳統銀行的准入門檻降低，利率市場化，完全脫離了國家保護而直面激烈的市場。傳統銀行首先要做的是進行由內而外的自我革命，擺脫以往“錢慌”時代的以自我為中心的心態，迴歸“空杯”心態，俯下身子，真正的以服務客戶為核心目標，推進市場化的管理機制。提升工作效率，縮短決策鏈條，快速響應市場需求，建立“德”、“才”和“績”的良好的綜合考評機制，注入更豐富的市場化管理因素，讓傳統中小銀行這個以“國企”管理模式的機器快速的轉動起來。
二、從“科技保障”向“科技驅動”轉型，以高質量、高速度滿足業務需求為目標，實現業務與科技地深度融合。在可預見的當下及未來，金融科技將越來越成為銀行業的核心競爭力，而科技實力往往不可能一蹴而就，需要持續的積累、培養和提升。傳統中小銀行信息科技不足以像國有大行及部分股份制實現“科技引領”，但傳統中小銀行應該要努力實現以科技驅動業務發展。建設一支充滿活力，具備超強學習能力的技術團隊，主動引入各類先進的生物識別技術、數據挖掘技術和智能分析技術，強化對大數據的分析與挖掘，向先進的金融科技公司學習，建設完備的多元化風控模型，豐富線上使用場景，對線上的業務操作精雕細琢，以全程“無障礙”、操作為目標。同時，不能脫離業務，孤立地發展科技，在自主開發與外包合作之間找到合適的均衡點，以高質量滿足業務需求為目標，實現業務與科技的深度融合。
三、採用新媒體中介，開展線上“智慧營銷”，關鍵詞：引流、優惠、社群、場景。一場疫情讓全民的消費習慣轉移至線上，傳統中小銀行必須在線上建立一種新的客戶營銷模式，保持業務的可持續性增長。首先，線上“引流”，加強與影響力較大的自媒體、門戶及網商、綜合服務平臺進行合作，以豐富的優惠措施、消費場景，將線上用戶吸引過來。其次，多元化“優惠”，積分倍增、利率優惠、消費打折、免手續費等，制定多元化的優惠措施，豐富消費場景，以基於消費場景的多元化優惠吸引線上流量；再次，關注基於“社群”的微信群營銷，整個社會生態都是有大大小小的社群組成，基於社群的微信群主要由街坊鄰居組成，營銷成功率較高。以日常的基礎生活服務為切入點，易與客戶建立黏性。最後，豐富線上的消費“場景”，將金融服務深度融合入多個消費場景，與客戶的吃穿住行緊密結合起來，以日常消費需求作為流量的導入口，客戶需要金融服務時，銀行的線上服務恰好就在，要讓銀行的線上服務，無所不在、無處不在。
四、創新“場景化”運營模式，全力以赴提升線上業務操作體驗。從“得賬戶者得天下”向“得場景者的天下”的金融模式轉變。標準化銀行對外的場景API（應用程序接口）接口，無論對外的接口聯調，還是業務接入，均具備標準化、敏捷化的高效接入場景。傳統中小銀行主要找準兩個場景：一是深度融入本地居民的吃穿住行及娛樂消費場景，譬如：水電氣費、物業費、地鐵、公交、出租、餐飲及旅遊、電影等等，與用戶建立深度的黏性，才能將更多的“用戶”轉換為“客戶”；另一個是根據自身的優勢，找準可深度融合的產業場景，走出一條適合自身的特色化發展之路，提供“一攬子”標準化的解決方案。譬如：產業鏈金融場景，涵蓋產業鏈開戶、產業鏈收付、產業鏈票據及產業鏈融資等；政務民生金融場景，涵蓋校園、醫院、保險、政務、財政、社保、政法、公積金及應急等。
除此之外，傳統中小銀行要聚焦於深度優化線上各類業務的操作體現，實現“無障礙”式操作，簡單、便捷、高效，簡化操作流程，優化操作菜單，在每一個操作步驟，能滿足不同消費人群的“無差錯、無歧義”操作。可設置“業務功能體驗崗位”，學習借鑑先進行的體驗經驗，不斷尋求自身操作體現的缺陷，不斷改進、持續優化，為客戶創造優異的線上功能體驗。
五、以“一站式”線上辦公交付為對公客戶突破點，以社群場景服務為零售客戶突破點。借鑑同業先進經驗，針對中小微對公客戶，以基於線上辦公的需求作為突破點，針對中小微企業推出“一攬子”標準化綜合解決方案，為中小微企業免費提供一套標準化的“一鍵式”線上信息化工具，包括但不限於：在線門戶、線上辦公、財務管理及融資方案等，快速實現與銀行系統的對接，一方面為中小微企業節省信息化成本，快速滿足線上辦公需求。另一方面，實現與銀行業務的快速對接，提高客戶轉化成功率。
針對零售客戶，聚焦於社群服務，開展社群營銷。本次疫情社群發揮了重要的關口作用，所有的用戶都隸屬於大大小小的社群，與人們的吃穿住行息息相關。以規模化社群為突破口，通過寄存包裹、代繳水電氣、代購票及水果蔬菜等精品代銷等綜合服務，與客戶建立緊密的黏性，以微信群作為線上服務溝通窗口，積極推進“雲繳費平臺”等綜合線上服務平臺，涵蓋水電氣及通訊等日常消費場景，發揮重要的線上關口導流功能。
六、提升疫情衍生服務，做有“溫度”的銀行，提升客戶黏性。 基於本次疫情的防控，積極推出在線義診服務，免費為客戶提供快速的問診服務，有效的分流患者，避免交叉感染。同時，匹配提供心理健康關懷、疫情動態、疫情防控知識等衍生服務。針對疫情防控相關的信貸開闢綠色通道，全力保障疫情的防控工作。金融服務本身就是服務於社會、服務於客戶，要努力成為一個客戶信賴的具備社會責任感的有“溫度”的銀行。
從長期看，深化以數據驅動的轉型策略，加強數據的積累、管理和挖掘分析，全面推進開放銀行的生態建設：
一方面，全面加強數據的積累、管理和挖掘分析，深化以數據驅動的轉型策略。數據的重要性日益凸顯，數據已成為銀行的重要資產。傳統中小銀行一方面要加強數據的積累，除了傳統交易流水、賬戶信息、資產數據外，要納入更多地徵信、工商稅如、購物習慣、社交數據等，為每位客戶精確畫像，只有先真正地瞭解客戶，才能更好地為客戶服務。另一方面，要不斷地提升數據質量，統一數據標準、規範數據接口，解決各種歷史原因下的數據不統一、不一致的問題。真正實現以數據驅動的轉型策略，所謂數據驅動並不是簡單地收集和使用數據，在這個語境下，數據是基礎，更重要的是“動”和“驅”，所謂“動”，是活的數據，是實時在線，能反映被服務者的動態變化的信息。所謂“驅”，就是決策，是數據積累和交易場景，通過算法模型，無需通過人工干預而完成。最終，全面推進以數據驅動的轉型策略。
另一方面，開放心態，開放接口，開放數據，推動共贏的開放銀行生態圈的建立。 在技術上，通過開放銀行的API（應用程序編程接口），以銀行為核心，以豐富的場景為基礎，構建合作共贏的生態圈。在這個生態圈內，銀行以一種更為隱蔽的姿態，把自身作為集成平臺，“銀行即平臺”、“銀行即服務”。通過場景佈局與生態體系建設，堅持“客戶的需求在哪裡，銀行的服務就在哪裡”，把銀行服務隱藏到人們的生活場景之中，這種服務方式是最穩固的，也是銀行的終極追求。傳統銀行以標準的API，將風險可控、且經授權後的用戶數據、金融產品數據和公開市場數據開放於不同的消費場景，將不同的商業生態嫁接至開放銀行平臺上，再通過這些商業生態間接為客戶提供各類金融服務，從而形成共享、開放的平臺模型。銀行還可以建立自己的用戶社區，與社交網站對接，增加品牌知名度，提高用戶的忠誠度。從而，避開傳統銀行業務的同質化“紅海”競爭市場，走出一條完全不同的發展路徑，將中間業務收入作為銀行新的收入增長點，共享經濟、平臺經濟成為銀行業商業模式轉型的重大方向。
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