數字化時代，持續的能力一定是以核心能力來驅動的，數字化能力成為當前保險企業的核心能力。
數字化、數字化、數字化，如何打造數字化能力，從而驅動轉型與增長、實現降本增效？
普華永道中國金融行業管理諮詢合夥人周瑾，以其多年的觀察角度和理論架構給出了建議。
以下為周瑾在“2019數字時代·保險高峰論壇”上的發言實錄：
尊敬的魏主席、主辦方，以及在座的各位領導嘉賓，大家上午好！我給大家分享的主題叫“打造數字化能力，驅動轉型與增長”，因為這次大會的主題叫“科技重構保險增長力”。
1 增長模式換檔：“機會驅動”到“能力驅動”
從保險增長力角度來講，我們首先要釐清一下行業的增長模式以及趨勢。從我們的觀察來看，保險行業現在處於增長模式轉型階段，從以前的機會驅動向現在的能力驅動。
過去很多比較成功的公司抓住了一些機會，包括早先代理人模式引入中國時，這些頭部公司把這個模式在中國發揮到了極致；也包括最近這幾年，在一些特定的產品、業務模式和場景中獲得一些行情的抓取，通過這個模式使得公司整體增長上到一個新的臺階。
但是在現在這個時期，尤其是數字化時代，持續的能力一定是以核心能力來驅動的，這個核心能力包括很多種類型，總體來說是公司的人、資源、理念、系統、工具、核心技術以及數據等一系列能力的組合。這是公司未來長期競爭力的源泉，從機會驅動到核心能力驅動必須要有一系列的戰略能力作為支撐。
現在行業裡大家在講增長模式轉變時都會講到降本增效。普華永道去年推出一個新的能力增長模型“Fit for Growth”，並出版了中文翻譯版的一本書《重塑增長》或者叫《精實增長》，我覺得這個模式和當前保險公司的降本增效是非常貼合的，而且這個英文翻譯過來更適合理解為“去脂增肌”。
現在很流行減肥，有很多是通過節食、不吃肉類、不攝取澱粉和脂肪以及不吃粗纖維來達到減肥的目的，但大家知道，這種減肥不是一種健康的模式，也不可持續，一旦飲食結構一改變就會馬上反彈。好的減肥模式更應該叫健身，Fit for Growth核心邏輯就是這樣的，通過鍛鍊、運動，調整我們的飲食結構，不是我們少吃、不吃，而有些甚至要多吃，比如蛋白質，有時候還要輔之於蛋白粉，所以Fit for Growth模式更符合行業需要的降本增效或者說去脂增肌的效果。
最近比較火的一個詞“二次曲線”，也是大家在探討行業在轉型期間的下一個增長模式時談的比較多的，去年建行在談，今年人保也在談他二次曲線的能力。二次曲線是在上世紀90年代英國一個管理學家查爾斯亨廷（音譯）提出的一個模式，每一個企業、產品或者業務模式都有一個生命週期，從前期的投入期、研發期到它開始有一些盈利和市場，有個擴張期，再到繁榮期，最終到頂點，到頂點以後它會開始走向下滑期。
我們現在在某種程度上，以前的靠人海戰術、傳統的線下佈局這種攤大餅的增長模式已經到達了頂點，或者說按以前的模式，人口紅利已經達到了一個轉折點。我們應該去尋找下一個增長模式，這個增長模式應該就在現在這個節點，我們要去孵化，它在到達頂點之前第二個曲線要能銜接上，最終體現出來有點像S曲線。
用大家能更直接理解的方式來說，就像我們發射火箭一樣，會有幾級的助推，一級火箭燃料耗盡之前，我們要點燃二級火箭並把一級火箭卸掉以二級火箭輕裝上陣，“二次曲線”的概念和這個很類似。
從“精實增長”模型來看，更多的節點在降本增效方面要重新審視，什麼能力是支撐我們下一階段差別化增長的核心能力？有些能力甚至要放棄、捨棄，我們可以把這個能力外包、面向市場，不是說每個項目、每個投入都攔腰去砍一刀，更多要去考慮公司下一個增長模式所需要的核心能力是什麼？我們所需要的核心能力不光是不砍成本，可能還要加大投入，只有我們認為不是差異化的競爭能力才捨棄掉。
2 數字化時代三特點：信息、速度和界限
談到核心能力，我們要看這個行業發展趨勢需要什麼樣的核心能力，數字化毫無疑問是大家當前都認可的發展趨勢，前面幾位嘉賓演講都提到這個趨勢。數字化趨勢有很多解讀，我簡單歸納為三個特徵：
一是信息透明，尤其信息獲取的碎片化、時效性越來越高，而且有一種用戶“自產生”的內容UGC（User Generated Content），很多內容實際上是客戶反饋，它的獲取是跟用戶的互動更加線上化；
二是速度為王，這個毫無疑問，大家一直說互聯網領域是快魚吃慢魚，天下功夫唯快不破；
三是邊界消失或者說跨界競爭，其實保險行業是典型的會引入各種業態跨界競爭的行業。剛才蘭總也提到了，保險行業是註定會被打劫的，不管是電商、互聯網企業還是零售業、製造業、車企都可以進入保險，前兩天看到周大福也開始要進入保險行業。
所以說保險行業的競爭對手不知道會從哪個方向過來，這很多也都是由於數字經濟或基於流量可以通過保險變現的商業邏輯所導致的。
數字化的三個特徵決定了我們未來要去考慮核心的競爭力在哪兒，核心的驅動力會從哪兒產生。
3 衡量企業數字化能力的關鍵指標——數商
談到數字化能力，我們也提出一個新的概念，我們知道衡量一個人的智力水平用智商，現在我們提出了數商（Digital IQ）的概念，就是說一個企業迎接數字化能力和數字化變革的準備程度怎麼樣是要有一套自下而上的評估的，我們就用數商來衡量企業數字化能力，在這個評估維度裡我們總結了十大因素。
其中最重要的是管理層、領導者對數字化的接受程度。國內很多保險公司都把這個作為一把手工程，或者公司領導者對數字化接受程度是很令人吃驚的。
前段時間我瞭解到央企保險系下面財產險公司一把手，竟然在抖音上有個人抖音號，而且還有10萬粉絲。
我瞭解到這點是有點吃驚的，因為抖音的互聯網生態是相對比較下沉的，比如愛奇藝，電商平臺，天貓，京東，一二線城市用的比較多，而抖音包括拼多多、快手是打下沉市場的。
如果一家保險公司而且是央企保險公司的一把手能夠關注這個生態，去了解這個互聯網用戶的特性、關注點，這本身就是在擁抱數字化。從數商角度來講，這家公司某種程度上是領先於其他的同業的。
4 數字化能力構建的兩個維度和九大板塊
那麼數字化能力包括哪些？
我們總結了兩個維度:
一是對外的，對客戶和市場的，我們叫數字化體驗模式“Go Digital”。
二是對內的，公司內部經營管理，我們叫數字化運營模式“Be Digital”。這兩個模式決定了公司的投入、佈局應該在哪個方面發力。
過去由於互聯網保險的引入，大家在數字化能力方面更多注重的是對客戶的營銷端，而對內部數字化管理尤其內部對於數字化資產的治理架構、內部運用模式包括數字化風控、數字化人才、數字化組織管理等方面還有很大的空間有待於進一步開發。
我們在全球做過調研，往往數字化變革，包括用機器人的技術手段替代人工（傳統需要通過人力覆蓋的像客服、理賠、查勘等）的方式，對公司可以節約5%-10%利潤點的成本。但就目前國內保險行業而言，國內大部分保險公司的關注度還不夠。
此外，這兩個維度包含了九大板塊。對外的數字化體驗模式裡包括四塊：一是數字化客戶洞察，也就是大家談到對客戶的理解、畫像，對客戶真實需求進行挖掘；
二是數字化營銷，利用這種場景、流量和信息的互動，使得我們和客戶接觸頻率更多，植入更多的保險理念；
三是數字化客戶體驗，保險始終是服務行業，除了自身的金融屬性以外還有很強的服務屬性，這種服務很大程度上是一種資訊的傳達，包括資訊服務、答疑解惑，包括保險的善意和溫度的傳遞，它不是簡單的金錢或經濟補償的關係，而是有很多的關心、關愛在裡面，數字化客戶體驗需要在這方面去提升；
第四是數字化渠道，毫無疑問，互聯網渠道本身就是數字化渠道，互聯網保險不僅僅只是一個渠道，還包括生態的打造、生態本身甚至把渠道、產品、營銷整合起來的方式，這種生態的打造對於更多的保險公司而言是要融入，不管是大健康的生態，出行的生態還是財富管理的生態和養老的生態，都要參與到這種生態裡，這是最能解決保險行業所謂接觸頻率不夠的痛點的核心，也就是客戶黏性的增強。
對內的數字化運營能力包括五塊：
第一數字化創新協同，公司內部能不能把各個團隊、渠道以及各個部門的能力、人才集中起來共享？這類似於蘭總剛剛提到的中臺概念，無論是數字中臺、組織中臺還是業務中臺，核心都是能力中臺，要把這些中臺的能力進行整合和共享，這裡面需要很多的協同。
第二數字化風控，風控核心就是業務能力，包括剛剛出臺的新的信用保證保險對於風險管理能力的重視。有些業務領域機會不缺，市場很大，像信用保證保險、健康保險等，但關鍵是能不能做、敢不敢做、能做多大是取決於你自己的能力有多強，這裡面核心就是風控能力。
第三數字化資產管理，剛才怡安的陸總也提到，IP本身也是數字化資產，對這類數字化的資產怎麼管理和應用。
另外還包括數字化組織人才、數字化生態。這是我們構建的數字化核心能力兩個維度的九大板塊。
5 數字化能力實現四條路徑
最後，如何打造數字化能力，從而驅動轉型與增長、實現降本增效？下面我從數據中臺、開放保險、數字化創新模式以及組織支撐幾個方面展開來說：
建設數據中臺：在數據共享的基礎上，提升數據應用和服務能力，實現數據驅動的業務模式。
中臺這個概念現在非常熱門，數字中臺是數據經濟下公司基於數據資產構建核心能力的時候所要打造的中臺模式。除了數據獲取以外，數據的分析、應用，尤其是利用數據產生相應的價值這個能力是需要關注的。
這裡所說的數據管理能力、數據人才與傳統的IP角度比較偏重於後臺基礎數據管理和IT架構的人才是不太一樣的。這些人才更注重商業思維，要有分析能力以及結合具體的場景把它商業變現的能力。這個中臺不光是數據庫的概念，而是一系列人才、機制所組合起來的綜合性團隊。
API開放保險：基於開放API架構，擴展保險公司能力邊界，並形成相互賦能模式。
在四五年前歐洲以英國為主導的發達國家提出來了開放銀行概念，包括香港、新加坡都有政府監管部門提出開放銀行的標準，但開放保險現在相對還是處於比較新的狀態。
開放保險是基於API術語提出來的，API（Application ProgramIng Interface應用程序接口）是個技術概念，正因為有這樣的技術概念，使得我們行業之間、金融機構之間、金融機構和服務商、IT廠商之間能夠打通。
所謂的借力模式，也就是企業自身不具備的能力可以借用別人的力，包括剛剛提過的有些不是核心競爭能力的可以外包，把別人的能力拿過來用，都是通過這個API的標準接口模式來實現。
API包括很多維度的標準，包括技術接口、數據接口、安全接口（接口一旦形成以後會涉及到企業內部的數據以及客戶數據，以確保其數據安全），也包括數據標準統一（用同一道口徑更容易鏈接上）等，API架構能夠給保險公司未來在能力打造上有很多想象空間。
現在絕大部分領域裡，尤其是車險、健康險領域，大家（包括頭部的互聯網企業）普遍都在和一些外部的Fintech公司合作，他們自身的數據場景優勢怎麼為保險行業所用，未來都是可能會出現開放保險的趨勢。
打造數字化創新能力：三種典型模式
數字化的創新能力，我們在行業裡觀察到了三種典型模式。
一是數字工廠，數字工廠是單一在保險公司內部孵化（比如事業部、虛擬項目組和一些創新企業提出的合夥人模式），可以把不同的業務人員、科技人員、數據人才、服務人才組成一個靈活的項目組，以這種孵化的方式來實現創新。
第二種是保險公司與外部的合作。如與一些研究機構、學術機構、中介諮詢機構聯合打造加速營，根據自己的資源孵化一些初創企業，這個孵化的過程也是各方不同能力的嫁接。
比如普華永道和微軟也有個加速營模式的合作，微軟有它下面的投資機構、雲平臺和技術可以提供，普華永道可以提供專業服務，包括財務、組織、人力、績效和稅務安排等，都能幫助初創企業成長，最終這些企業能夠給金融行業提供賦能價值。
第三種是保險業單獨成立的科技公司。這個行業裡尤其是大的金融機構、保險集團都有自己的科技子公司，這是在脫離原來母體或機制之下相對比較獨立、開放的創新，它有更多的市場化空間，但目前這條路還在探索。
它對大集團來說的確是個比較好的創新模式，能夠更好地借用市場化力量，突破現有的機制體制的障礙。但具體用哪種模式還是取決於各個保險公司對自身的訴求、資源和能力的評估。
組織的支撐：採用敏態組織策略，推動數字化協同與創新的人才激勵與考核機制
這種創新和數字化能力的打造，絕對不是光一個技術、一個數據庫或者一個系統架構能解決的，組織永遠是整體能力裡非常核心的一塊。核心戰略能力是要把人、系統、數據和工具有機地結合起來，組織無非就是使得這套機制能夠運轉的模式。
傳統保險公司有傳統的架構，前臺、中臺、後臺都有不同的業務條線和渠道，各管一塊。但現在提出了 “大平臺+小團隊”的模式，就需要打通、協同，這和前面講到的“大中臺+小前臺”概念是一樣的，就是說平臺要大，但前臺的組織要靈敏。互聯網平臺有很多組織模式是值得我們學習和借鑑的，包括它虛擬的組織模式、矩陣式的管理架構、相配套的靈活考核手段。
像OKR的手段，基於過程來考核，不是對最後的總KPI下結論，因為創新要有容錯機制，要允許失敗。如果一開始就設定一個確定的和傳統業務模式相對應的KPI，大家怕失敗可能就不敢邁出創新的這一步，所以這種敏態組織非常重要。
敏態和穩態是從系統架構延伸出來的概念，系統架構傳統來講是需要穩定的，但互聯網企業這種“小步快跑”、迭代升級的模式使得其系統架構必須要靈活，就意味著要採用能夠更加靈活的去組裝、去變革的系統架構。
組織也一樣，這種敏態組織不同於以前的“攤大餅”的模式或者傳統組織架構、系統架構。那種模式是煙囪式的，我更願意叫“意麵式”（意大利麵條都攪在一起，拌上醬，很難把哪一根麵條單獨抽離出來）。而現在是要把組織打散分佈式存儲，具備分佈式能力，能夠很快組裝並形成前端戰鬥力。這就是敏態組織的概念。
這是我分享的內容，謝謝各位！
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