春天背後，都是洗牌。沒上線的機構最多能堅持兩個月，“幹掉”這些機構的因素包括房租、人力成本、學生退費、生源流失以及延期開學導致的預約課程失效、資金斷裂、教師辭職……
疫情下的培訓機構
IT培訓機構兄弟連創始人李超在一封內部信中稱：「因公司現金流問題，即日起兄弟連北京校區停止招生，同時員工全部遣散」，「當前全國正處在疫情之中…這對資金儲備少，包袱重，一直虧損的兄弟連無疑是雪上加霜。節前咱們勒緊褲帶，緩發工資、全體動員，就是為了節後招生旺季打個翻身仗。哪知這次疫情來的如此兇猛、猝不及防，把我們的計劃全部打亂。」
這並不是這個寒冬中的特例。松鼠AI創始人慄浩洋在朋友圈發文，「我們全國2千多家學校仍舊要全員服務，收入卻跌到1折，在線學生大增但總部都是免費反而增加成本。本來夠活2年的賬上3.2億現金，如果沒收入只夠6個月。下決心做壞人，全員3.5折工資5個月，最核心高管零工資，一月統一半折。」
一瞬間，眾多從業者措手不及，怨聲四起，「什麼時候是個頭啊」。抱怨的背後是現實難題，退費擠兌，業務暫停，線上教育的擠壓，「春招」無限期延後，沒有營收支出照常，一個接一個，無人倖免。
賽伯樂投資集團教育產業基金合夥人程子嬰表示，這次疫情只是扮演了最後一根稻草的角色，線下機構面臨的問題，是長久以來一直存在的。
從等死到求生
沒有源源不斷的新生源，中小型機構姑且用線上運營手段「看住」現有學員。吉峰在營口創辦了兩家K12輔導和一家少兒英語。疫情期間，他將少兒英語全線停課，外教直播上課且對用戶免費。「學員年齡小，線上教學困難，效果也不見得好。另外家長對於課消也不著急，免費直播的同時我們做前期的招生工作，蒐集家長資源，準備試聽課，等到線下開課之後集中排課。」
但是面對更加嚴峻的K12業務，「我們返工做的第一件事情就是重啟『買課增課』活動，以往我們只會在雙十一做大型的優惠活動，交一萬塊錢學費，贈送2500塊錢的課程，相當於打了八折。認可我們的家長會覺得活動比較難得，買了課程即便暫時不消耗，也可以留到疫情結束後線下上課。」
然而，疫情期間續費量照比往常仍然大大降低，大多數線下教育機構的現狀「基本上都是靠現金流撐著。」如若遇到家長提出退費，加上房租、工資等固定支出不減，機構很容易遭遇現金流斷裂。
吉峰稱，「雖然這個月我們仍然給員工照常開支，但是我們也在觀望。擔心減薪之後將面臨人員流失，小地方不好招人。」他判斷疫情之後會有一波招生高峰期，線下教育反而會迎來爆發性增長。「目前來看，三個月我們可以挺一挺，但是期間肯定會有一批同行倒下。」
不過令人欣慰的是，前來退費的家長並不多。「家長就是衝著線下來的。」吉峰坦言，這也是即便在線教育飛速發展，但是由於需求的分散，家長的排斥，線下教育市場仍然牢牢佔據整體教育市場營收規模「大頭」的原因。
回顧過去，如今教育行業所面臨的困境或許能從老牌教育巨頭身上找到一些答案。2003年，已經從事培訓行業的張邦鑫建立了「奧數網」。北京市禁止培訓機構線下開課之後，隨即有170萬中小學生湧了進來，這為學而思達下了基礎。
由於當時在線教育模式和技術不成熟，在線教育市場並未迎來真正的爆發。17年過去之後，疫情不僅為在線教育帶來了巨大的利好，甚至會加快教育市場格局劇變。例如一位創業者表示「沒有疫情，可能大多數線下公司會『安樂死』，疫情的出現在逼迫他們轉型，把三年後再考慮的事情，提前到了現在。」
比純線上更有優勢
如果你去研究天貓雙十一歷年數據，女裝品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍等「淘品牌」佔領；但最近三四年，第一名回到了優衣庫等從線下起家、與「淘品牌」對應的所謂「傳統品牌」手裡，而且Top10裡的「傳統線下品牌」也多起來了。線下起家的大企業，一旦反應過來，往線上調頭，可以搶回曾經丟掉的份額。
然而，線下教育品牌轉型線上，最難的在於決心。從前，它們靠地面課堂活得很滋潤，對於線上，它們「可以不在乎」，「可以不會」，也「可以不想會」。還有些人對線上教育的心態是，內心焦急但心生抗拒，認為它過於瘋狂，或者過於「燒錢」。
但在疫情下，可以想見，線下業務佔比越重的教育企業，轉型線上的動力會越足。因為，不轉，就面臨著鉅額退款，失去用戶，失掉陣地。因此，這一次，擺在它們面前的是，「不得不」線上。
發力線上，不是一蹴而就的，但是隻要它們邁出了這一步，並不斷優化成本結構、提升效率，最終，它們會比純在線教育公司有優勢。
在線進化的三條路徑
危機之下，藏有轉機。面對線下教育機構的猛烈進攻，線上教育企業可以如何進化，以形成持續的競爭優勢？
總體而言，線上教育要形成護城河，需要進行由技術支持的結構性調整。我們看到的線上教育產品的進化路徑有三種：
- 從供給端，增加優質教育資源供給，優化成本結構和提高效率；
- 從需求端，把互聯網特性利用到極致，提供線下難以帶給用戶的體驗；
- 在教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
第一種路徑：從供給端來看，擴大優質教育資源供給，為不同群體的受教育者提供更多更好的教育選擇，是教育供給側的核心。如果在此基礎上，能夠利用技術手段，來優化教育產品的成本結構、提高效率，則是更理想的狀態。
以在線教育“洋蔥學院”為例：
它把課程體系，拆解成很多小的知識點，並用互聯網的方式，把課程內容變成中小學生能夠輕鬆接受的10分鐘左右的動畫視頻。雖然製作一次動畫視頻的成本比較高，但後續基本不佔人力成本，可以供無限多的用戶使用，邊際成本接近於零。
而線下卻很難出現邊際成本接近於零的產品。不論是小班課還是一對一精品輔導，在用戶增加的同時，就不得不增加老師的投入。這就能解釋為什麼在一對一輔導產品市場，大部分企業都沒法掙錢，因為增加一個學生，就得增加一位老師。唯二從一對一中掙到錢的新東方和學而思，靠的是規模優勢。它們通過大班課吸引用戶關注，過濾一次成本結構。當用戶有了品牌信任度，體驗過課程之後，再推薦一對一的課程。
第二種路徑：從消費端來看，用戶在線上可能會傾向於選擇能夠更好地利用碎片化時間，更具互動性、更能滿足個性化需求的教育品牌。
洋蔥學院利用技術實現了教育的個性化，在線上創造了一種與學生的直接聯繫。它通過用戶在線學習的行為，瞭解用戶集中精力的程度，記錄用戶的學習結果，也能根據試題結果給用戶調整課程進度和題目難度。它在實現了個性化的同時，也提升了效率。這些努力，在線下是很難規模化實現的。
第三種路徑：在收費教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
你可以把它理解為，充分發揮線上可以隨時隨地學習的便利，然後把線下偏長尾的學習需求搬到線上。
以“得到”為例：
你可以在上面跟著巴菲特學看財報，瞭解天文通識，也可以學習如何管理自己的皮膚、處理親子關係。在線下，要就這些話題召集一群人開一門培訓課，是件很難的事情。把它們搬到線上，難度則大幅下降。你甚至會驚訝地發現，許多我們以為的小需求，都有廣大的受眾。
一個值得探討的話題是：和零售行業一樣，線下教育機構批量上線的時候，也有線上教育平臺開始去到線下，這會是條好走的路嗎？
不難想到，線上平臺去線下，能夠豐富用戶的體驗。我們看到的挑戰是，教育品牌從線上轉型線下需要去思考：線上和線下業務究竟誰是誰的漏斗，誰是誰的補充，也需要去解決線下單位效率不高的問題。
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