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導讀
2020年轉眼來到3月份了，很多企業在緊張忙碌開工的事宜。對於這段時間有個朋友和我說關於今年的績效考核無從下手。員工難招人才難留，對於員工激勵漲工資只是一時的， 過了就恢復原樣，長期以往成本升高！老闆就一直很忙，忙做業務，聯繫客戶，做業績。。
是的，在企業裡面很多老闆業務能力很強,之前是養活一家人現在養活一家公司。
這個僵局如何破？
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
KPI模式為什麼行不通了？
說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。
KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預算
比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。
2、高目標
KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。
如何讓業務員和企業共成長共發展？
首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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