從2016年成為國家首批混改試點企業中唯一一家電信企業開始，聯通就開始了多重壓力下的一場場自我手術。

3月6日，週五夜間，聯通低調地發佈了一篇被媒體稱為“史上最長”、“信息量太大”的新聞稿，公佈了其在企業改革上的最新動作——

一是改革運營體系，按統籌、產品、運營三個板塊，整合市場部資源；成立“1部2中心”，1部（市場部）負責統籌規劃，2中心（產品中心、渠道運營中心）在市場部統籌協調下分管產品設計和銷售。

二是在省公司層面，實現“管”、“辦”分離。市場營銷部負責規則與策略制定、統籌資源等，設置獨立的產品、運營板塊；地市公司設營銷部，負責客戶運營與末梢支撐；地市及縣域則更多落地執行。

三是強化大市場統籌職能，建立“市場部+公眾BG”模式。

四是通過線上線下一體化進一步強化電商作用。

用一句話解釋，按其最新的《大市場統籌運營組織體系改革方案》，把市場功能和營銷功能分離，由統一的產品中心規劃產品，讓渠道運營中心更集中精力發揮多渠道協同作用，通過自身改革，讓全公司上下都

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幾波未平為何再掀一波？

翻看這幾年聯通的混改、瘦身上的策略不難發現，聯通強化大市場統籌職能，可能早有預兆。

如果說1994年剛成立時的中國聯通是元氣滿滿，2000年C/G雙網博弈發展時是鬥志昂揚，2008年重組時一度傷筋動骨，2012-2013年3G迎來盈利時是信心倍增，隨後幾年失利4G市場不得不重整旗鼓，那麼，從2016年成為國家首批混改試點企業中唯一一家電信企業開始，聯通就開始了多重壓力下的一場場自我手術。

2017年，在4G用戶數和淨利潤均為三家運營商墊底的情況下，聯通以780億元人民幣的交易總對價，落錘了其第一次混改：引入了包括中國人壽、BATJ四大互聯網巨頭在內的10多家戰略投資者，在一定程度上打破了國企混改的先例，隨即通過騰訊王卡、王卡寬帶等開始推行其創新業務，促成其2017全年財報比2016年實現了對勾式反轉。

但據聯通內容人士稱，當時的電子商務部和實體渠道部經常互有不滿，電子商務部主導與互聯網企業推出的聯合卡，實體渠道受影響，推廣並不給力。

另一方面，從2017年，聯通開始全面精簡機構和編制，總部部門、人員、省公司管理部門全面縮減。

幾大因素促使聯通從2018年開始整合電子商務部和互聯網業務部,成立了新公司“中國聯通電子商務中心”，進一步傾力於電子商務業務；同時將實體渠道部與市場部合併，成立大市場機制。

當時有熟悉聯通的人士分析，混改期間聯通創新了互聯網2I2C、2B2C業務模式，就是希望發力流量經營，實現突破性增長，而實體渠道部主抓的眾籌系列活動，就是中國聯通踐行互聯網化運營的重要組成部分，此前其一系列眾籌活動規格不斷提高，形式不斷創新，也說明了當時實體渠道部的重要性。

但強調以互聯網思維實施混合制改革的中國聯通，顯然更看重“互聯網+”趨勢下的大市場機制，這也為2020年3月聯通“1部2中心”的改革埋下伏筆。

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內外部的雙重壓力

通過混改，引入互聯網資本，以及在資費套餐上採取了薄利多銷的策略，2017年到2018年聯通的確吸引了大量4G用戶入網。

聯通公佈的2018年財報中，其很多關鍵數據都出現了顯著提升，營收比2017年增長了5.8%達到了2909億元，利潤也大幅提升。

“以一己之力把流量價格降到了白菜價”的聯通在產品和資費上的舉措也引來了其他運營商的模仿，電信和移動也低調地上線了幾款互聯網套餐。

但是不能忽視的大背景是，2018年，全國的4G網絡紅利已經基本消失，加上工信部一再要求運營商提速降費，運營商自身開發的創新業務還未來得及與互聯網企業形成抗衡能力之際，就幾乎全面淪為流量管道角色。

緊接著，在2019年度財報中，聯通的移動服務收入開始同比下降。

就在互聯網企業的各類APP和電商平臺不斷收割用戶流量和錢袋子之際，三家運營商的管道角色帶來的消極影響顯現在業績上：三大運營商2019年的營收均有所下滑，且只有中國聯通的用戶出現了持續流失的情況。2019年10月-2020年1月，中國聯通的移動用戶按月分別淨流失261萬戶、85.6萬戶、278.8萬戶、118.6萬戶，連續流失4個月。此外，中國聯通在11月和12月還是唯一一家移動用戶和寬帶用戶均出現流失的運營商。

同時，聯通內部的線上、線下推諉扯皮、省級公司和地市級公司管理不當、業務外包方式不合理等問題也被員工吐槽。

那麼，此次聯通再次大刀闊斧地進行“1部2中心”改革，是否也是面臨內外雙重壓力的當務之舉？

有別於以往的是，此次發佈改革新聞時，聯通還通過其官方微博重點解答了幾個問題，其中就明確表示，要圍繞企業定位、運營、支撐層面存在的諸多突出問題，重點解決“三個痛點問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉型”。

• 解決“三個痛點問題”：通過運營組織體系的調整優化，重點解決“統籌不足”“產品競爭力不足”“線上線下割裂”這三個痛點問題。
• 化解“三對突出矛盾”：化解“增量與存量”“營銷與交付”“銷售與服務”這三對突出矛盾，加強產品與渠道觸點間的協同，實現效率的提升。
• 加快“三個轉型”：以客戶為中心，加快產品、渠道、創新三個轉型，釐清總部管控方式和功能定位、明確統籌內容、強化能力建設以支撐大市場統籌體系建設，推進大市場統籌運營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉型、責權清晰、協作高效”的組織體系。

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內部的消極與同行的肯定

雖然消息公佈後，媒體相繼發佈相關新聞已是深夜，仍引來聯通各級員工的熱評以及業內人士的分析。

尤其是遠離集團的地市級人員，基於所獲信息有限或侷限於工作內容，聽聞此次改革消息後積極樂觀的似乎並不多。

但正如資深電信分析師馬繼華直言，儘管有員工以及業內人士會認為中國聯通自從成立以來就“喜歡折騰”，不是在改革中，就是在改革的路上，但中國聯通這次的動作可不小，與此前一些部門之間的分分合合不太一樣。“這次改革是公司縱深推進混合所有制改革的實際行動，也是全面落實‘去機關化、去行政化、去層級化’的行動，包括政企BG改革、大市場統籌改革等具體措施。中國聯通選擇在疫情即將結束的時刻改組機構，應該是兼顧了企業長期發展需要和在疫情中發現的重大問題進行的改進，將對整個通信行業帶來巨大的影響，甚至也會帶動另外兩家公司進行相應的變革。”

行業觀察人士函元也通過自媒體平臺表達得更“一刀見血”：此前，聯通在市場口，生產力的變化太弱，僅僅靠5G技術推動是不行的，市場推力不夠是聯通目前短板中的短板。到目前，聯通市場體制改革主要還是試圖從生產關係的調整來改變聯通。現在各省市基層需要出現小崗村模式或者大邱莊模式促性生產力變化，基層生產力的形成和釋放是否能適應這次市場體制的變化，也許是這次聯通這次體制改革成功的關鍵。

他的建議與此前很多業內人士不謀而合，在深諳互聯網遊戲規則的人士看來，長期做to市場的運營商，應該認識到5G市場特性與以前根本不同，靠以前的自有渠道和代理模式已行不通，要重建渠道通路，更要加強人才的轉型。但函元也坦言“人才的轉型在聯通體制來看，太難了，渠道中心任重道遠。”

電信業獨立分析師付亮也肯定了這次聯通“大手術”的3個利好。一是會解決線下線上推諉扯皮問題，由統一的產品中心規劃產品，可更好地發揮多渠道協同作用；二是把市場功能和營銷功能分離，可在一定程度上解決市場部門重視近期收益忽視長遠發展問題；強化市場部門的垂直管理，有利於進一步強化中國聯通在全國一體化方面的佈局，可更多地全國一盤棋規劃產品。

但他也提出了更關鍵的幾個問題：這樣的大改革對集團產品中心和省級市場部提出了全新要求，是否能找到強有力的領軍人物是關鍵；產品規劃部門和營銷業績KPI之間的關係變弱，如何保證和評價產品的質量？省市公司的應變能力會否變弱？如何保持省級公司靈活性？

其實自媒體人“Martin”之前在聯通混改期間的建議，放到OTT 競爭愈發激烈、2020年新基建全面鋪開之際，或許更值得運營商重視：

數據的碰撞能夠帶來無窮的魔力，特別是運營商自身的關於用戶的全量數據是運營商的一座金礦，運營商不僅可以利用互聯網廠商的先進工具進行挖掘，更有可能與互聯網廠商自身的數據進行跨域關聯，進而實現數據資源的變現。

這也是聯通此次大手術中，在其強調線上線下一體化、強化電商作用的目的之一吧。

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