3月2日，京東交出了一份提振人心的財報：2019年，京東集團全年淨收入為5769億元人民幣（約829億美元），同比增長24.9%，其中，全年淨服務收入為662億元人民幣，同比增長44.1%。
受此影響，京東當天股價大漲12.4%，市值突破632億美元，遠超拼多多的436億美元。
重回高峰，這不僅是京東“反殺”的一記回馬槍，更是長跑戰略獲得長遠效益的一次完全勝利。過去十多年來，京東一直堅持發展自營優勢、自建物流等對供應鏈持續投入，儘管盈利壓力巨大，可如今他們在數字化供應鏈和技術領域等“新基礎設施”的持續投資將獲得穩健的財務回報。
而回報的不只是財務數據。在財報發佈的同一天，央視財經節目《經濟半小時》以京東全渠道為例，講述了線上京東生鮮、線下門店七鮮超市和七鮮生活、社區團購友家鋪子等諸多業態多項舉措組合出擊，打出的一場保民生的“漂亮戰”。
這場戰役也是京東生鮮依賴京東長跑戰略所獲得的一次全新蛻變。
京東勢如破竹，生鮮借勢爆發？
透過最新財報，我們可以看出京東所表現出的活力不是某一維度的數據回升，而是營收結構、盈利狀況、用戶增長等方方面面的峰迴路轉，這也是為什麼資本市場給予激烈反響的原因。
首先，在原本腹背受敵的下沉市場，京東的新用戶增長超出市場預期。
數據顯示，2019年年度京東活躍購買用戶數達到3.62億，環比三季度末的年度活躍購買用戶數大幅增長2760萬，創下過去12個季度以來的新高。而且，就單季度新增用戶數而言，京東首次超過了阿里。這意味著下沉新興市場的用戶正從其他平臺轉向京東。
其次，京東盈利開始常態化。
2019年第四季度，京東實現淨利潤36億元，除去那些非經常性損益（比如投資收益），經調整淨利潤為8億元。整個2019年，京東淨利潤122億元，經調整淨利潤107億元。如果從經調整淨利潤來看，京東已經連續16個季度盈利。
而物流一方面向第三方開放，大大拉昇了京東的淨服務收入，另一方面，其成本的有效控制又保證了京東盈利狀態趨好。
京東的良好發展勢頭，也促使生鮮消費品等一般性品類高速增長。
在京東集團2019年第四季度及全年業績公告電話會議上，劉強東表示：“生鮮、消費品和健康品類在疫情期間增長表現非常好。尤其是生鮮和健康業務，通過此次疫情，讓中國的消費者、行業、政府都更加重視互聯網模式帶來高品質商品及服務的效率和價值。”
而這些利好消息，無不說明長跑戰略下京東在供應鏈、物流領域已經形成業界領先地位。尤其在生鮮領域，京東7FRESH助攻全渠道零售，能夠在群狼環繞之下迎來爆發，是因為相對於拼多多、天貓超市、盒馬鮮生，京東生鮮所建設的強有力的生鮮供應鏈中臺能力、京東冷鏈物流，以及全渠道去業態佈局已經初見成效。
由此可見，從京東核心業務積累而來的零售基礎設施優勢，既為京東找到了新的增長點，也將賦能和滲透到京東的各個業務體系。尤其是對供應鏈要求過高的生鮮電商，京東“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”的戰略定位，幾乎是為京東生鮮提供了天然的競爭力。
而且這種競爭力經歷了疫情期間大規模用戶需求激增帶來的考驗，開始轉化為未來更具競爭力的生鮮零售該有的一些能力，如全渠道、全業態。
也因此，京東生鮮已經不是最初的生鮮電商，而是作為中颱打造生鮮供應鏈能力，為前臺各個業務提供支持和保障，包括京東主站（即京東生鮮業務）、七鮮超市、七鮮生活、七範兒、友家鋪子等。
京東生鮮的第一個大型綜合“試煉場”
疫情使得尚在成長期的生鮮電商迎頭頂上，磅礴需求提前釋放，然而機遇的背後更多是考驗。一些沒有到家能力或加入第三方線上平臺的生鮮商超，以及很多中小生鮮平臺、生鮮門店，反而因為需求暴漲後的運力、貨品供應不足而錯失良機。
而京東生鮮展現出極強的供應鏈整合能力。
疫情爆發後，京東生鮮緊急聯繫果蔬、肉禽、奶蛋、半成品等多個品類的重點品牌，逐個排查產能情況，並協同京東物流開通了快速收貨的綠色通道，保證產能和貨運配送流程高效暢通。除此之外，與京東零售主站供應鏈保持協同的七鮮超市、七鮮生活，則積極協調本地供應商，力保新鮮蔬菜保質保量上架。
這對於解決疫情重災區的生鮮供應提供了有效示範。在湖北襄陽，一方面社區實行封閉管理，居民出行受限，而另一方面農戶也因道路封堵等原因，蔬菜產品滯銷，如何連接人和菜成了難題。
為此，京東生鮮“中國特產·襄陽館”的運營團隊主動聯繫政府，依託本地供應鏈體系，提出了社區聯動的計劃。簡單來講，襄陽館運營團隊先在當地一級市場進行集中採購，再與當地社區物業合作，聯合設置取貨點。居民在線上下單後，物資由京東物流統一配送。
但在這一過程中出現了兩個難點：一是如何最大範圍內對接社區內有需求的用戶，以減少每次配送的成本；二是，一旦需求量爆發，京東物流的運力將無法承載。
這時候，京東的全渠道佈局起到了關鍵性作用。京東一面通過七鮮超市、七鮮生活及友家鋪子推出的團購活動，以集單形式進行統一下單。一面又利用他們在當地的承配能力和集單的能力，把京東生鮮的供應鏈的能力嫁接過去，更高效地解決了配送難題。
由此可見，多業態佈局能力的零售平臺，可以圍繞新基礎設施、統一的供應鏈去實現優勢互補，而這一實踐對於全國範圍內的生鮮業務都具有借鑑意義。
疫情期間，農產品上下游、餐飲企業去庫存以及食品供應商線上化轉型所面臨的問題，其實無非就兩個：一個運不出來，一個賣不出去。京東生鮮多項舉措組合出擊，既幫助了滯銷生鮮農產品實現最快的遠距離輸送，又對接消費需求、完成末端物流配送。
朱冠威是廣東樂昌的一位馬蹄種植農戶，100多萬的滯銷產品讓他春節期間徹夜難眠。一次偶然，他在一個商家群看到了京東生鮮助農活動的信息，當即與京東生鮮取得聯繫。
幾天後，朱冠威的京東生鮮店鋪被爆單。然而訂單暴增後，運輸又成了難題，馬蹄多帶泥發貨，物流成本佔到近40%。幸虧京東冷鏈物流搭建了專線解決運輸問題，並提供冷鏈費用優惠、賬期延長等措施，朱冠威承擔的運輸成本大大降低。
這樣的案例不再少數。據統計，2月11-28日，京東生鮮接到全國1900多條求助信息，上線近20天的滯銷生鮮農產品累計銷售環比之前增長近11倍。而且，站在京東的角度，他們也可以接觸到更多的優質產區、優質產地和優質產品。
疫情之後，生鮮電商成為巨頭的遊戲？
疫情前後，生鮮電商反差巨大，這也讓很多業內人開始擔憂疫情過後需求猛跌，是否又會讓生鮮行業重回低谷。
但實際上這早已不是需求端能夠決定的。在提及疫情結束以後可能帶來的積極意義，正大集團表示，這次疫情對於我們食品生產企業來講不一定是壞事，它其實反向推動了正大的供應鏈，而且也推動了正大工廠對電商的認識。
北京金鼎軒酒樓總監邱兵也感觸頗深，“經過這次的情況，我們再次確認擴大自有產品品類、持續開拓電商甚至全渠道零售業務，是一個很大的趨勢”。
這種共識來自他們在京東生鮮平臺上的高速增長。金鼎軒的半成品菜餚在京東線上的銷售2月環比增長228%，同比增長超29倍；正大2月份在京東生鮮的銷售超過去年11.11。
很顯然，疫情結束不是生鮮電商的終點，而是另一個供應鏈後端企業加速線上運營的新起點。
不過，這也攪亂了原來生鮮電商的競爭規則，一些擁有廣泛商家資源、提前佈局線上線下一體化的生鮮電商，將競爭焦點從需求端的市場教育、資本擴張轉移到整個供應鏈上全渠道、全業態的能力比拼。
而其它不具備線上運營、新的物流能力和強大技術能力的平臺，則會被同行或這個時代加速甩下來。
2月6日，京東生鮮發起“餐飲零售發展聯盟”，迅速幫助品牌開拓半成品速食生產，助推企業由線下轉向線上零售化業務。發佈至今，已有49個餐飲企業完成入駐，同時還有102個餐飲企業即將入駐。
他們看中的是京東開放的供應鏈、物流能力。邱兵在採訪中講到，“與京東生鮮密切合作後，我們不再需要去市場挑選、採購貨品，從線上購買後就能直接配送到店，很大程度上省去了物流成本。同時，有賴於京東生鮮嚴格的品控環節，金鼎軒也省去了很多精力。
生於上海的餐飲連鎖門店小南國，近期與京東生鮮的關係也日漸密切。對比盒馬生鮮和京東生鮮，受訪者認為，盒馬給消費者的是一個即時體驗，可能在半小時以內，這個消費行為產生的原因就是當時想吃某個東西。而京東可以做到自營物流，能夠保證、按時、按量地送到，更適宜囤貨。此次疫情放大的就是對這種速食、速凍類產品及半成品菜的用戶需求，“小南國也會加大這方面的研發和銷售，提升消費者的這些體驗”。
至於需求端，京東生鮮已經成為國內最大的自營B2C生鮮電商平臺。有數據顯示，1月20日至2月28日，京東生鮮整體銷量近13萬噸，其中牛肉、雞肉、車釐子成交額最高，同比增長分別達到333%、399%、217%，此外全國蔬菜成交額同比增長達274%。
七鮮超市全國門店銷售同比增長113%，米麵糧油等基礎食品銷售同比增長284%，水餃等冷凍食品同比增長270%。七鮮生活蔬菜銷售月環比增長更加突出，達到356%。肉禽蛋銷售月環比增長125%，冷凍食品銷售月環比增長184%。
十多年的時間，京東的長跑模式為其換回了核心的零售基礎設施優勢，在這場抗疫情、保民生的“大考”中，長跑模式再一次獲得市場的認可。如今京東歸來，不僅讓電商巨頭的競爭再次激化，也使得生鮮賽道的競爭多了幾分精彩。
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