一、週轉能力：快是基礎，但不是目的
明源君曾寫過一篇文章《從拿地到開盤，快週轉的極限到底是幾個月？》（公眾號對話框回覆“快週轉極限”即可查看詳情）。
過去的發展中，有的房企通過工作前置等已將快週轉做到了很高的程度，他們在淡市中不得不“降速”。
但更多企業的週轉速度還沒到需要“降速”的程度。
同樣的項目，別人拿地5、6個月就能開盤，而你的週期卻是12個月。這時，最明智的做法，顯然不是叫別人慢下來，而是你提上去。
一方面，週轉能力是房企規模調漲的基礎。另一方面，即使沒有規模需求，也要追求週轉速度。
現在融資難，成本飆升，房地產行業又是資金密集型行業，週轉速度慢，會造成資金成本高，回款慢，一系列麻煩就都來了。
房企的週轉涉及到了兩種能力：
將資金快速變成項目、將項目快速變成資金的能力，這關乎房企整個的週轉率；
項目的開發流程、合作資源管理、設計能力、報批報建能力、合約能力、工程建設能力等等，這代表著房企的供應效率。
擁有“快”的能力，這是運營的基礎，但不是目的！
不少房企在運營不同項目時，會對項目加以區分：到底是現金流項目，還是利潤型項目？
現金流項目就快一些，利潤型項目就慢一些。
而在實踐中，我們會發現一個項目並不能單純地被界定為某一類項目，隨著政策、環境改變，其自身條件也在變化。
而且，即使界定了，它也不一定能按你的計劃走。
如果一個既定的現金流項目，拿地、報建環節時間很長，正負0以下施工難度很大，你要想讓時間產生價值，就得變它的定性為利潤型項目，以此賺取更多利潤。
當然，除了單個項目需要從利潤角度想問題。更重要的是要從房企整體角度來想問題，有時候，讓單個項目賺取更多利潤，對於整個房企來說，不一定是最佳結果。
比如，某項目延遲半年開盤，項目毛利好像是增加了10%。但是，因為該項目佔用了這筆錢，另一筆財務成本很高的錢就還不上。項目利潤覆蓋掉那筆錢財務成本後所剩無幾，還讓所在城市的整體佈局發展受到影響，週轉變慢，2年6個項目變成2年4個項目……
二、回款能力：大運營管控範圍需要不斷向前後延伸
相較於之前的寬鬆環境，房企的土地成本和融資成本都達到了高位；限價當前，市場也在經歷結構性變化，橫盤時代到來。
在借錢越來越難，賣房也不那麼容易的情況下，回款能力越來越重要了。
關於回款能力，目前運營的關鍵操作有2個方面：
運營需要深入項目策劃，從首開貨量、產品佔比、去化率、回款率要求等業務點著手，確保首開回款。
運營要進行現金流統籌。關注各類城市和各類項目的現金流回正週期，以及高庫存項目、高庫齡項目，認購未簽約高的項目，防止各種陷阱出現。
而回款的前提，其實是快速的去化。前幾天，明源君在一篇文章中提到，房地產已經進入了C端時代（在公眾號對話框回覆“C端時代”即可查看）。這意味著房地產行業的供需關係正在發生變化。
明源君認為，在大運營的框架中，管控範圍延伸到拿地、項目策劃並不足夠。去化和回款所涉及到的變量還包括了客研能力、產品能力、營銷能力、客戶篩選等等，這些能力大部分都圍繞著“客戶”這個關鍵概念。
可以預見的是，隨著客戶重要性不斷提高，大運營也會不斷向客戶端延伸。最理想的狀態，是客戶需求直接決定房企生產！不是先有地、先有房子再做客戶調研，而是先有客戶需求，再找合適的地、修合適的房子！
三、數字化能力：所有變化都可立刻體現為對最終結果的影響
大運營的核心，就是為最終的結果負責，為集團整體的利潤負責。
而想要判斷一個決定、一個變化，對最終結果會構成怎樣的影響，就必須全面實現地產數字化。
真正的地產數字化，整個地產集團的運營是一盤棋。所有項目都要算總賬，為集團的戰略服務。一家房企想達到這個階段，有3個前提：
所有項目的信息都在同一個大盤上跑，最終還能呈現在管理層用於決策的大屏幕上；
各種政策經濟變化、項目本身變化，都可以數字化體現在大盤裡，並顯示為對最終結果的影響；
基層信息的採集非常到位，不存在信息滯後的情況。比如各種變更，即時錄入系統。
到這個階段，每個項目的變化（小到砸掉一堵牆重砌，項目進度延緩1天；大到所在城市突然加碼調控），對ROE的影響，都可以即時體現在系統裡、呈現在屏幕上。
針對相關變化，是否要作出應對，以及有哪些應對方式，每種應對可能導致的最終結果是什麼，系統也會預先進行思考，一一呈現出來。各級管理人員，只要做選擇題就好。
閱讀更多 聖創集團 的文章
