前言：
職場就像圍城，我們每一個職場人總是以“牆外”的視角羨慕著“牆內”的世界，而也許你的生活也出現在別人的夢中。希望“互聯網坊間八卦”能成為一個分享和了解不同生活的平臺。
今天，筆者給大家分享一位已離職華為員工的“慣例”心聲。讓我們一起了解一下華為基層員工最原始的生活狀態。希望這些“乾貨”能讓你認識到不一樣的華為。
歲月洗淨了鉛華，光陰淡泊了往事！2019年7月29日 ，我在深圳坂田華為基地荔枝苑人事服務中心辦理了最後的離職手續，宣告了我華為13年職業生涯的結束。部門同事與我的合影、HR人事MM最後真摯的微笑、華為工卡最後的保留、深圳當天暴雨後的轉晴，讓我這過往的13年似彈指一揮間。2019年7月30日我即加入了一家只有13人的初創公司，還沒來得及我的“畢業之旅”。很多老同事感覺非常的詫異，印象中我屬於華為文化的忠實踐行者，誓要在華為幹到退休；很多以前的老客戶朋友知道後，也覺得非常驚訝並要探個究竟，並送上了讓我非常暖心的話-“you are the best one I met in Huawei in my 20years collaboration with Huawei”。
華為對外界來說過於神秘，光輝成績的背後，傳統低調的風格讓一大批優秀的華為人、艱苦卓絕的華為事件不為人所道，不為家人所道。華為就像一座圍城，進入或者離開華為這座城的華為人十幾萬，背景和經歷形形色色。離開的時候，用“國際慣例”的幽默來總結自己的心路歷程，訴說自己與華為的“恩恩怨怨”。但大多數人對華為都心存感激，對任總都是佩服至極。祝福老人家永遠身體健康！
雁過留聲，人過留名。仍在華為或已經離開華為的華友千千萬，有成功的、有失落的、有幸運的、也有不幸的，就連華為本身也是在經歷各種“磨難”。孟總和“實體清單”事件之後，任老闆都一改之前的低調作風，更加積極地面對媒體，分享華為的價值觀、華為對科技、對教育的看法。不管大家身份地位如何，華友們進行分享總歸是一件好事，用實名分享之人的人品更不會差。
因此在我離開華為不久後的今天，我嘗試從自身的角度回憶一下在華為的平凡過往，憧憬一下未來。給有相同經歷、相同感觸的華友或其他朋友一些參考，如果能夠有一點點價值，我就倍感欣慰了。
一、在華為的職業生涯
過去的幾十年，伴隨著華為業務的高歌猛進，華為市場在全球攻城略地，很大一部分華為人在職業經歷、金錢收益中都收穫頗豐，單從這一點來講，就必須給任總大大的點一個贊。我的整體經歷可以概括為“3+3+3+3+1”：3年路由器領域邏輯/ASIC芯片和產品研發、3年核心網PS分組網關邏輯芯片和產品研發、3年網絡全球解決方案行銷、3年大客戶直銷（2B、2G）、1年總部機關關鍵產品商務和商業模式落地戰略管理。按照華為的內部術語，我經歷了5次轉身。
5次轉身的經歷首先讓我從整個通信產品的底層芯片（前端/後段/仿真驗證）、單板硬件、底層驅動、微碼、轉發面到產品解決方案（路由器、分組核心網、接入網、微波、光傳輸、無線GSM/UMTS/4G LTE、IT數據中心、SDN/NCE）端到端摸了個夠。
其次是讓我從產品技術到Marketing、從產品商業設計/商業模式/定價設計到產品銷售拓展落地、從產品技術銷售到客戶銷售、系統部/國家代表處經營層面具備了端到端的實操經驗以及商業思維、商業領袖的格局，真正直接揹負過產品項目研發交付、公司具體經營指標和公司戰略目標落地的KPI和壓力。
最重要的是，讓我在華為的平臺從北京走到深圳，從深圳走到海外，又從海外回到了國內，讓我體驗和體會到了不一樣的異域人情、形形色色的客戶類型、不同的文化價值觀、一起奮戰的各國國際友人、壓力、鹽鹼地、絕境重生、品德、競爭、小聰明和大智慧、朋友和對手、別人的看法、不公平、成就感、內斂、桀驁、人性，同時也讓我的認知格局有了很大的提升。
這也是為什麼在我加入新的創業公司之後，能夠快速實現工作的無縫銜接，實現公司業務的快速發展。因此，拋開在華為的職位升遷、金錢回報、起起伏伏、奇葩異事，單就這些年在不同業務的實踐歷程都成為了我最寶貴的財富。
1、研發的時光
從一個研發工程師“碼農”到技術Leader 第一次轉身，首先讓我體驗到的就是分享的樂趣。短短的幾年時間，讓初出茅廬的我作為導師在部門及海思兄弟部門帶出了7個能力非常強的“徒弟”，這讓我至今心懷自豪，也是我最無憂無慮的時光。喜歡嘗試、鑽研和跨界也讓我技術能力提升非常快，成為當時大部門同類技術3級任職最高分和首批技術晉升者。很幸運經歷了整個路由器網絡處理芯片及套片在10G、20G、40G、100G的產品研發和產業歷程，助力了路由器8090產品、PS GGSN產品從追隨到領先的歷史變遷，這對後續我做產品解決方案時候，對產業發展和客戶需求的理解非常深刻起到了非常重要的作用。
從一個技術leader到研發項目經理的轉身成為了我的第二次轉身，按照華為的理解，不再是一個個人貢獻者，而是一個團隊的領導者。管理自己還好，還要管理人確實沒那麼容易，事實證明轉身管理項目的同時再去對人進行管理挺複雜，也多虧當時的領導及同事對自己的指導和包容。
最讓人難以忘記的還是和兄弟們一起為版本和項目過TR4、TR5、對外測試衝刺的過程：連續幾個月都是凌晨才回家，一個剛結婚的同事和他老婆的溝通方式是在冰箱上面留紙條；我用在華為真正獲得的第一筆年終獎買了一輛代步車，成為了大家晚上加班回家的專職司機； 我第一次和產品開發代表吵架，被拍了桌子；沒有定位和復現不了的問題；第一次和績效為C的同事進行考評溝通；第一次面對項目組女生和另外一個女同事因為業務吵架而痛哭的場面而不知所措；凌晨加班之後，和同事在華為大廈後面摘野果子，加班之後一起在路邊攤涮串。
事實證明，華為的最基層團隊都是靠著無私、奮鬥的青春、壓強、活力、包容和進取支撐了華為一個個產品在世界各地攻城略地，研發成了市場最後的兜底者，這也是我後來轉身到市場之後面對客戶的問題和各種需求時，對研發本著不一樣的深刻同理心; 我個人也依靠努力和項目的成功，收穫了績效的年度3連A，連續3年華為優秀員工，這讓我莫感榮光和鼓舞 。
天下無不散的筵席，當初的兄弟們也都各奔東西，但回憶仍在。華為的研發經歷或許是我職業生涯中最純粹和最有感覺的階段，非常感謝當時引我入門和啟航的兩位領導。
2、難以言表的銷售
從研發到產品行銷，成為高級產品經理、資深產品經理是我的第三次轉身； 從產品經理到客戶經理、到系統部部長是我的第四次轉身。
我在華為北研所的最後一年，當時網絡產品線總裁查老來北研所座談，鼓勵大家往外走，往外看，成了我一往無前申請走上市場的原動力。時任部門領導找我溝通，問我是否想清楚了，畢竟我當時正處於研發上升的階段，並給我做了詳細的分析。最後結論是依據我的性格特點、其他過往人的經歷以及當時對海外市場的判斷，認為我在華為市場銷售部門是不可能成功的，適應不了華為的銷售，以後想再回研發基本上是不可能的，這是一條不歸路。
我不但毅然走了產品行銷，而且在聯繫過東南亞和南太地區部之後，毅然把第一站選擇了“無比艱苦“、完全不瞭解的非洲，從此華為非洲的故事也有了我的一份精彩。以至於後來很多從清華和北大出來的90後畢業生選擇來非洲市場的時候，我壓根就不覺得奇怪，因為粗曠、複雜、原生態的市場環境才是最接近現實的環境，就像創業公司0-1一樣，才能鍛造出真正的商業領袖，華為很多的高級總裁也大部分有在非洲市場摸爬滾打的經歷，華為很多年輕的國家代表/系統部部長也都是從中東非洲市場冒出來的。
比起工作本身，周邊的經歷更值得回味。我的第一次國際長途飛行是從香港經過迪拜飛到南部非洲，總共花了幾十個小時，而且還幫一位不認識的非洲本地兄弟帶了幾臺思科的電話機，令我筋疲力盡。飛機落地機場後，來接我的非洲本地司機開了一輛食堂買菜的皮卡，於是我和一堆生菜一起被司機朋友帶到了宿舍。更離譜的時候，在機場的時候，我的日常衣物行李袋被一個非洲大媽拿錯了。我的非洲之旅就是在這樣的局面下開始的。
看到很多兄弟被瘧疾弄倒之後，看到很多兄弟長期在一塊非常困難的土地上挖掘機會，不能不佩服華為人的意志力，也感受到了不一樣的壓力。相比我可能還算比較幸運，從研發轉到區域市場2個月之後，很快就依靠靈敏的市場嗅覺、研發的積累和客戶親和力，從無到有，從市場需求引導到最後談判，獨自簽下了我人生第一個百萬美金合同，這令我信心大增，也倍感高興，至少被市場淘汰送回研發，短期是不可能了。我的第一個真正端到端長期運作並最終親手操刀簽訂的千萬美金合同是在我追隨客戶連續從非洲飛到中東再到歐洲、北美之後才促進最終流程審批通過的，期間的艱辛難以言表。
電信行業的經營業績受到國家宏觀環境的影響非常大，如果遇到一個下行的市場，壓力尤其的大。這對市場一把手的戰略規劃、人力佈局、競爭意識、經營意識、團隊組織氛圍建設提出了非常高的要求。很不巧，我後來就是在這樣一個市場環境下，這樣的一個市場希望很大，但其實基本可以算是鹽鹼地的市場上歷經蟄伏和培育。如果說華為在歐洲市場的成功是依靠後來產品和解決方案競爭力的增強，還不如說是依靠早期黑非洲市場好的利潤對“高大上”歐洲市場的補貼，可見非洲市場對華為的重要性，也是競爭非常強的地塊，更是華為同城對手廝殺之地。
巧或不巧，我所在客戶群后來要承擔上億美金的KPI指標，這讓我的機會和壓力倍增。鐵打的市場，流水的兵和將，我的任上，經歷了2任國家總經理、4任銷售副代表、4任大項目經理、4客戶經理、我也記不清多少的產品經理、服務經理、供應鏈經理。我想在這裡面來自市場的希冀、調整、反覆、競爭、曙光，壓力，消磨和鍛鍊的不只是意志力，還有華為人的不屈或者被冤屈的個人。對於市場來講，唯有結果是唯一的憑證；但對於華為來講，這麼多年依靠一批批人不顧個人利益，維繫對客戶的真誠、真心幫助客戶成功的價值觀是華為真正在市場側的核心競爭力。只是在這個過程中，有的是“一將功成萬骨枯”的將，有的是萬骨。很感激陪伴和磨練我的兩位國家代表，還有和我共事過的銷售、交付、財經、融資、供應鏈、HR、研發同事。
3、難以抹去的市場記憶
我與徐直軍小徐總第一次正面交流是在巴塞羅納電信展，作為我以前在研發的偶像，同為湖南人，他的快言快語和一語中地令我印象深刻。我給他彙報了非洲區域國家的固網FTTX的發展情況，他直接說:非洲搞什麼FTTX，要大搞WTTX。 這令當時我們搞固網的汗顏，不過說的確是大道理；說完之後小徐總還很大方的和我合了個影。
第二次近距離面對任總任老闆，是在坦桑尼亞的乞力馬紮羅酒店，當時由於有所準備，回答上了一個任總的問題；一個採購主管回答的問題不夠好，被直言不合格；任老闆的幽默還在於要CFO畫微波的產品示意圖，如果畫不出來，估計也要涼涼。不務實、腳底不粘泥的主管估計在華為也越來越難混。
說到腳底粘泥，我在非洲某國和客戶一起跑遍了基本30個多個行政區域，甚至還包括了人煙稀少的印度洋孤島，真正體驗到了我們建設通信底層基礎設施的艱辛和意義。不只是在一個偏僻的農村建了一個基站，接通的一根光纖，真正的是讓本地居民有了通信，有了一個連接世界的一個通道。也正如此，我每到一個區域，和客戶一起拜訪各行政區域省長的時候，都會贏得非常友好的稱讚和接待，我想這也是令我欣慰的地方。
有一次，我的國家代表說他晚上陪我的一個客戶坐車從區域回首都，差點遇到車禍；有一次，我和前任國家代表在拜訪客戶的途中，車掉進了坑裡，依靠7、8個本地黑人徒手才把車抬出來；有一次，非洲雨季，我在拜訪客戶的途中，我的“非洲跑車”衝進了一片水池中，第二天才弄出來；有一次，和一個好兄弟坐了12人的小飛機去區域拜訪客戶，遇到了一個新手印度裔司機拿著紙質地圖找位置，並在印度洋上空飛過了頭……
說起環境和體力的艱苦倒是其次，成為客戶的真正商業夥伴，成為客戶商業成功的支持者才是商業成功的本質。
因此我們反覆從客戶商業諮詢做起，再到網絡解決方案，短視的解決方案註定是無法贏得市場的親耐，最終也會被客戶無情的拋棄。從市場的調研到客戶市場的商業發展；從客戶網絡的問診，再到網絡方案的優化；從國家市場的格局，再到未來3-5年的規劃；就是這樣在和客戶的溝通和成長中，踐行我們市場技術銷售的價值。
因此，當我站在某運營商CEO的角度給客戶CEO設計和講解運營方案、市場方案、技術方案、HR方案時，我知道這個環節已經沒有問題，我們的能力已經完全具備，我個人的能力也已經具備了，這是源於對底層市場規律的摸爬滾打和市場方法的打結和總結。我在代表處ST會上，給時任國家代表/總經理講了之後，代表給了我一個長長的鼓掌，他說這是他唯一公開給的鼓掌，這令我非常的感動。如果說自己給非洲市場帶來什麼特別有意義，我想我會回味說：我帶來了非洲第一跳IP骨幹微波、第一個100G城域波分、東非第一個200G波分骨幹網、東非第一個真正的LTE 4G網絡、坦桑尼亞偏遠農村第一張GSM網絡。
4、高屋建瓴的總部機關
在華為總部機關的轉身是我在華為的第五次轉身。從一個區域市場面向了全球市場。非常幸運的參與了華為SDN/NCE這一戰略產品的商業和商業模式設計以及市場0-1的落地。這讓我有機會非常有效地對IPD研發流程和銷售的LTC流程進行高度的結合和打通，並在全球各大客戶群進行推廣和實施；真正地從SDN軟件產業的維度、軟件模式及定價設計維度、產品Go to Market維度掌控了產品的脈絡。
這令我受益匪淺，我成為了能直接和全球各客戶群打交道的最直接來源，可以說關於客戶的問題、產品的癥結、產品和市場的契合點、產品的市場方向、產品合適定價，我成了華為公司少有了幾個對SDN軟件產業和市場非常明晰的人，這一點都不意外，因為市場就是踐行者。
我想長期的研發和市場多維度經驗是我最後一次轉身成功的關鍵，也得到了同事和領導的認可。同樣，短時間內我也從客戶線，跨界跨領域任職了商業設計和交易的技術5級。最重要的是在總部機關的日子，和一大批專家有了更深入的思想和方法結合，受益匪淺。
二、走出華為、加入濤思數據
遇到被列入實體清單事件，讓原本華為的意氣風發和戰略部署有個180度的轉彎，一架千瘡百孔的二戰伊爾-2飛機成為了華為的代稱。我的離開與此事無關，在我的第5次轉身後，也深得部門領導和產品線的認可，在華為的職業生涯也很有可能贏得我多年積累後的更好發展。華為優秀的平臺和流程機制，就是可以讓任何一個人離開了，公司照樣運作不誤。我在華為歷盡了10多年，走了一條曲折的之字形道路。同樣華為培養了像我一樣背景的員工，也是耗費了不少成本，理應更是公司的寶貴財富。眼見一批批研發轉產品行銷的兄弟，半路放棄；從產品行銷轉到客戶銷售最終走出來的的更是沙中淘金，陣亡率太高。
真正觸發我離開華為的，是這次實體清單事件所迸發出來的影響和意義。我看到了是華為逐漸從封閉走向開放、透明，需要營造一個更好的夥伴生態。如果說過去，華為人離開華為後向繼續在通信行業和華為進行競爭，那就是找死，但現在龐大的華友及其通信人圍繞在華為及電信產業的圈子這個大蛋糕之上進行生態合作和衍生，是極有可能在另外一個賽道上完全發揮個人的能力積累並且創造一個更大的天地。
這就是5G及萬物互聯的背景下，帶來的IoT大數據處理機會，無論華為主導的NB-IoT或者5G中的eMTC，都預示著新的產業機會。如果說幾年前，我們給Vodafone或者幾個領先的運營商做IoT還只是聯合創新的話，那麼現在真的是物聯網大數據的機會來了。站在風口上，順勢而為，我想這是每一個產業人應該具備的感覺。
如果說互聯網和移動互聯網，成就了BAT系的龐大“互聯網校友”和成功企業，那麼5G和IoT所帶來的產業互聯網和工業物聯網，必然會是從華為、中興等通信系統出來的校友的絕佳機會。2B的基因以及對連接的更深入理解，必然會助力大家與產業垂直行業更好的結合。IoT所帶來的企業2B服務市場事實上已經是大勢所趨。
因此切入IoT大數據處理的細分市場成了我的不二選擇。很幸運我早早的就結識了濤思數據的創始人陶建輝陶總，我們在物聯網大數據市場尤其是時序數據處理細分市場有著驚人的一致理念。尤其是對技術卓越追求的情節以及對市場商業本質的理解，讓我下定決心加入濤思數據，決定和團隊一起做一款時序數據庫並擴展到一個物聯網的大數據處理引擎，同時在中美市場實現商業化。
物聯網產業鏈從底層傳感器/模組數據採集、邊緣及網絡通信再到數據存儲/查詢/計算、上層行業應用，主要分成了4部分。伴隨著IoT萬億的連接，每天產生上百億條的時序數據，因此物聯網產業鏈中的大數據處理部分市場空間極其大，蛋糕可能要達到500億美金的規模。
濤思數據的TDengine產品就是在這樣一個細分市場，用一種完全自主可控無第三方、架構極簡、軟件極小（1.5M）、性能極高、幾乎零學習成本並且開源核心代碼的方式對物聯網大數據架構進行重構。也說不上重構，因為在這一塊，本身就還沒有真正的平臺，直到TDengine用一種簡化的方式徹底解放上層行業應用。
儘快公司規模還很小，我加入時團隊僅有13人，
但其所在細分市場所爆發的驚人競爭力和商業架構的重塑力非常值得期待。今年7月12日濤思數據宣佈將TDengine核心代碼全部開源，短時間之內，TDengine成為開源社區GitHub上的明星產品，star數超過一萬，fork數超過2800。近期物聯網行業熱度非凡，各大廠家都打出了物聯網大數據方案，但都是繡花枕頭炫架構，沒有考慮物聯網大數據的真正特點，那就是時序化、結構化、數據源唯一、寫為主讀為輔、指定時間查詢/刪除/聚合計算等，做不到極簡就不可能真正在為客戶著想。各個垂直行業千行千面，各家用一套互聯網大數據的Hadoop處理架構來應付，行業企業要不就被這一套架構所綁架，要麼就是被嚇著難以實施。
一個真正簡化、重構的極簡架構物聯網大數據平臺成為了必然的選擇，我就是對濤思數據TDengine的產品理念所打動，通過一個極簡的軟件針對物聯網時序大數據進行存儲和計算，徹底解放了上層應用。各物聯網企業只需要專注數據採集以及上層應用的業務邏輯開發即可，一次性把中間複雜的處理層給簡化了，不需要再做集成各種開源軟件。這和華為運營商網絡最近幾年一直倡導的極簡網絡架構不謀而合。
三、我對華為的幾個關鍵認知
1、企業文化與利益分享
很多人對華為企業文化梳理了很多，甚至上升到了理論的地步。但事實上任總自己都說不能形象地描述什麼叫華為文化，他說“華為的文化就是奮鬥文化，我也不能形象地描述什麼叫華為文化，我看了“可可西里”的電影，以及殘疾人表演的“千手觀音”，我想他們的精神就叫華為文化吧！” 通過我的體驗和抽絲剝繭的觀察分析，我認為華為的文化其實沒那麼高深，就是兩個方面：“爭第一、爭完第一再來大量分錢”。 這是華為必須也是無法選擇的必然。
（1）“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”“錢給多了，不是人才也變成人才了”。任總鼓勵員工多掙錢，改變自己的命運，改變家族的命運，同時實現自我超越。我相信進入華為前，很多人都聽說過這樣一個梗：“在創業初期，華為還沒有多少錢分的時候，任總就跑到員工中間跟他們聊天，給他們畫一幅美好的圖畫：將來你們都要買房子，要買三室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽臺，而且陽臺一定要大一點，因為我們華為將來會分很多錢。錢多了裝麻袋裡面，塞在床底下容易返潮，要拿出來曬曬太陽，這就需要一個大一點的陽臺。要不然沒有辦法保護好你的錢不變質。”
事實情況如何呢，華為人和華友都自身有一把秤。每一年華為發年終獎和股票分紅的時候，大部分情況也是深圳乃至全國各中介和4S店賣房賣車衝業績的時候。曾經一個公司高層和我們項目組座談，直接信誓旦旦吹牛的說某集團的省一把手年薪肯定都不及華為一個17級員工。從海外市場回國後，發現機關真正的房叔房姐不勝枚舉。有的獵頭說“高薪”挖華為的某些專家和中高層主管，這高薪根本不好意思開口，這些高薪往往都不夠他們年度繳納的稅多。可見，華為在分錢方面從來不吝嗇，而且是大範圍分。如果能夠理解這些，那麼華為經常說的奮鬥文化、壓強文化就有了基準。奮鬥的源頭在於真正的利益分享。
（2）如果說華為文化真正有情懷的話，那就是真正的在行業裡沒有取巧，都是從正面在和這個行業硬抗。很多初揣家國情懷、技術立本的莘莘學子都是這樣加入的華為。也正因為有這樣敢於爭第一的決心和執行文化，才使得了華為在幾乎每一個產業都是後來居上，成為領頭羊。
華為無線產品後來居上，成為全球第一；光傳輸領域早早獨佔鰲頭；IP產品跌跌撞撞10多年，在運營商也做到了第一；接入網更是隨著光銅演進難找敵手；就連基本沒有做2C基因的終端，也在老餘的發揮之下，將手機業務做到了國內第一，並且發誓要做到全球第一。
瞭解華為市場和銷售的應該更清楚，哪個區域市場沒有做到份額和格局的第一，是要成為華為歷史的罪人。可想而之，在這種文化和目標的推動下，整個公司各個環節的導向必然會是衝鋒，研發和銷售的“夜總會”，全球每天飛行的航班上必然有華為的員工，個人基本沒有業餘生活。 有人說，我或許沒那麼多情懷，但你總不會和錢過不去吧？如果和錢過不去，閒錢多的人，真的就不適合在華為，華為會讓你因為錢而去奮鬥。因此家庭條件優越的富二代是不能呆在華為的，華為大量的高管都是從青紗帳裡出來的。
（3）理解上面2點之後，就對華為的各種奇葩事情見怪不怪。受委屈了，十有八九是錢沒有分好。
2、華為的核心競爭力
很多人說華為的核心競爭力是技術，是市場銷售。也對也不對，其實華為真正的核心競爭力是流程，是圍繞在流程之上的業務流、資金流和信息流。徐直軍的“談業務、流程、IT、質量、運營的關係”，費敏的“企業管理的目標是流程化組織建設”都是比MBA課程強太多的真知灼見。流程絕對不是簡單的依葫蘆畫瓢，而是要有科學的方法和業務實踐。華為除了任正非，離開了誰都照轉不誤；或許任總下崗後，華為這臺機器也會長期繼續運作。
正因為有了流程和平臺，因此很多管理層其實水平並不高，大量的跑步上崗，戰爭中學，學不好就被淘汰了。當然也有一批高情商的人，靠著取巧混的風生水起，讓大量幹實事的華為人覺得非常的不爽。也正如此，我加入濤思數據的第一天，就著手建立了非常適配的濤思LTC流程，再加上原本就具備國內Top級的團隊，短時間內無論在產品技術還是產品商業化方面都成為了頂級的初創公司。尤其是運用2C、開源和2B的結合新玩法，我們讓用戶體驗更加直接，直接簡化了MTL（Marketing to Lead）的過程，因此我們可以聚焦在給客戶創造更多的價值、提升體驗，聚焦在如何給客戶省Capex和Opex。
華為一直倡導的大規模MTL和LTC銜接的改革未必是成功的，但在新的企業服務市場，濤思TDengine的新商業設計和商業化會成為企業軟件2B服務的一種新標杆。
3、少將連長，班長的戰爭，讓聽到炮火的人呼喚炮火
如果說任總是一名企業家，不如說是一名商業上的軍事家。對於2B直銷模式而言，華為整個銷售組織要變成一個倒錘形，面向客戶的組織和鐵三角要做到“高配”，要用少將的級別來擔任班長和連長在一線作戰的職責。
我想這是從美軍特種部隊作戰方式來的啟發，一個公司重大項目直接就可以撬動公司高層直接加入。一個剛畢業的小夥是很難承擔這樣的重任的，當然就算聽到了炮火可能也不知道如何呼喚炮火。因此，就有了後來華為萬名研發將士奔放市場前線的壯舉，只是這些將士大量都會、也必然會大部分陣亡，毫無疑問！ 因為這就是華為的耗散，而且可以不計成本。
這種方式能不能成功，還不得而知，但是華為歷史上曾經創造過輝煌歷史，牛人輩出的行銷體系及能力卻將會不斷的消亡，非常可惜。不過少將連長，讓聽到炮火的人呼喚炮火必將是華為銷售體系精兵組織最主要的戰略。
結語
“孟曰取義，雖晚同舟”，孟總及融資部門曾經是我客戶群和融資項目的關鍵支持者。孟總寫在一年之際，用“你們溫暖，是照亮我前行的燈塔”這樣的感觸道出了被困溫哥華遠離家人的無奈但卻仍然如此的堅強和優雅。在通信這個行業，有每一個華為人、華友及其家屬的奉獻。藉此文盼孟總平安歸來！
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