導讀：企業裡最能創造價值的是人，因此，需要釋放員工能量，靠員工來取得事業的成功。釋放員工的能量要做這五個行動：激發員工事業心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先於利潤、控制只能來自於個人。
在經濟危機的環境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率於員工，員工願意改變和貢獻效率是在危機中實現增長的前提要素之一。
成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發揮他們的長處就會獲得成功。因此我們需要圍繞釋放員工的能量來行動，包括激發員工事業心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先於利潤、控制只能來自於個人。
01 激發員工事業心
人們想為一項事業，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發展，則是另外一個方面。
公平而又充滿競爭的報酬是實現願望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，瞭解他們的關注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業而工作的感覺。在你的公司裡面，事業體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發展道路的指南和指導點。
雪莉（Shirley）曾經在貝斯特的一家社區醫院中擔任了15年的看門人，她不斷地認識到她為這家醫院所做出的重要貢獻。
“如果我們沒有很認真地進行清掃，我們就不能保證醫生和護士能夠安心工作——我們就不能收容這些病人，因此，沒有我們這些看門人，這個地方就會關門倒閉。”
貝斯特的大部分人都是職員、女服務員，或者是園丁，他們的工作通常都被人看不起，然而這些工人分享了雪莉的使命感。在貝斯特，每一個員工都是一顆星星，這就是該公司的星星系統。這一概念貫穿於它的員工選聘、培訓、評價和認識過程中。
給員工以事業平臺，是釋放員工能量的關鍵行動。如果能夠用事業的認同來引領員工，也就是說，如果員工能夠站在事業的角度來看待工作，認為自己的績效將影響到事業的興衰存亡的時候，那麼他們就會承擔起全部的責任。
廣東順德美的集團下屬的美的微波爐的管理團隊讓我們同樣感受到這一點。美的集團1999年年底決定進入微波爐產業，當時外界一片質疑之聲，一方面覺得小家電是美的的王牌，沒有必要冒險涉足一個幾乎沒有什麼利潤空間的行業；另一方面，微波爐領域一直是格蘭仕一家獨大，要想以挑戰者的身份進入這個壟斷行業，改變消費者的品牌認知度並取得一杯羹是很困難的。
然而，美的認為市場是動態競爭的，任何寡頭壟斷都不可能永遠維持，社會資源的優化配置一定會打亂原有的市場秩序和生存空間，美的選擇合適的時機上馬微波爐項目，不僅能改變美的原有的產品結構，而且一定可以改變整個行業格局；從製造技術的角度看，微波爐和電飯煲以及由電飯煲發展出來的電磁爐等產品都是使用電能轉換加熱系統，其技術研發、生產製造和營銷網絡都有著極其便利的條件和經驗，有利於微波爐項目少走彎路。
同時，美的集團的主打產品是空調、風扇等，存在季節性波動，在銷售淡季裡，資金的配置和經銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補這一缺陷，有利於優化整體運作和產品結構。立志成為全球優秀的微波爐供應商和生產基地，使微波爐成為中國家庭不可缺少的家電是美的全體員工的理想，於是微波爐項目就這樣大張旗鼓地展開了。
美的集團優秀的經理人團隊，在發展的過程當中不斷壯大，一方面是招聘優秀的大學畢業生進行內部的培養，另一方面也積極引進各個領域的人才與專家，慢慢形成了目前這支作戰能力超強的團隊。這一支團隊明顯地充滿了激情並富有韌勁。
這種激情體現在對工作的熱愛與自豪上。每一個管理團隊的成員，已經不僅僅把美的微波爐的工作當做一種養家餬口的收入而已，更多的是把這一份工作當做一份事業來看待。特別是在近兩年取得較好的成果的時候，整個團隊那種自豪的神情更是清晰可見。而且，這是一種自豪而不是一種自我滿足，整個團隊都在努力地成為真正的行業“冠軍”。
雖然國慶七天全部都泡在商場裡、飛機上、火車上已成習慣，雖然週末休息經常被“自願”取消，雖然睡覺從來不敢關機甚至連功能差的手機都不能用，然而，大家都沒有因為累而退縮，那是因為，每一個人心中都有一股勁——我們要成為這個行業的冠軍。如果有一天真正做到的時候，這個經歷將成為每一個美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！
從消費者需求研究、產品研發與生產、煮食實驗室對產品的研究到產品的銷售與售後服務，無一處不在體現著美的微波爐的這種認真與堅持。以內銷團隊為例，國內銷售公司總經理張武力對媒體說：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業部的定性。現在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏。”團隊穩定，一方面解決了員工的後顧之憂，在前線敢做敢衝，另一方面也減少了團隊磨合和成長的時間。
美的微波爐正是在一群幹事業的年輕人手上創造出的奇蹟。截至2007年年底，美的微波爐銷售達到了1513萬臺，銷售收入44.7億人民幣，利潤2.6億人民幣。
從2000年的正式投產，美的微波爐在短短7年時間裡，將產銷量從零做到1513萬臺，從虧損做到盈利，獲得了飛速的增長。更值得我們讚賞的是，微波爐是一個被業界人士冠以“絕地”和“沙漠”的行業，企業長期處於虧損或微利的狀態。
2004～2005年國內的微波爐市場總容量幾乎沒有增長，長期徘徊在800萬臺左右；國際家電巨頭LG於2006年正式宣佈，退出這個在中國內地從事了十多年的產業。
2007年6月16日，國內最大的家電製造企業海爾也正式宣佈所有的微波爐產品生產線停產，行業競爭的慘烈程度可見一斑。
但是美的微波爐的進入，使微波爐行業的競爭格局發生了徹底的變化，從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場到格蘭仕、美的雙寡頭競爭格局的形成，美的微波爐僅用了7年時間便打造了自己的行業領導者地位。當人們問事業部的總裁朱鳳濤先生取得成功的原因時，他知道是事業心和韌性取得的成功。
02 尊重員工的貢獻
認可並尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。
為此，管理者應該藉助於任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對於一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會認為這不是什麼重要的事情，但對於這些經常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。
我曾經看到這樣一則故事：
有一次，一位經理去視察一家醫院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板乾淨的時候是什麼樣子，這位工人解釋說：“乾淨就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子。”這次經歷提醒了這位經理，只有那些幹具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。
要滿足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發員工的積極性和主動性,而影響員工積極性和主動性的就是“管理者－員工”之間的夥伴關係。
作為夥伴，管理者不僅要關心員工現在正在做什麼，員工的感受和想法，還必須關心員工的自我價值感和成就感。當管理者對他們表現出不僅僅是關心他們工作任務本身，還關心其他東西的時候，他們就會信任管理者，也就會對這個企業更加忠誠，產出得更多。
正確地理解員工所承擔的任務，不管這項工作多麼簡單，讓管理人員幫助員工，使得員工完成這項任務後仍保持他們的自我價值的感覺。
管理者的挑戰就在於如何去定義這項任務，使得員工們都明白這項任務對企業的整個事業是如何重要，藉由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。對於每一個員工來說，工作並不是按部就班，流水線上的步驟而已，工作應該是不可或缺的，極具價值和貢獻的。管理者對於員工工作的分配，僅僅向他們解釋如何像機器一樣按部就班去做是絕對不夠的，還必須向他們解釋為什麼要這樣做。
舉個例子，迪士尼樂園的清潔工人，並不是簡單地做清潔，還承擔了讓顧客娛樂的演藝事業。迪士尼樂園的管理者同時還讓清潔工人明白，有時停止清掃向顧客微笑，並向他們傳遞快樂也是工作一部分。因為這項工作的最終目的不在於清掃，而是在於給顧客快樂。
把一項任務放在大局中考慮，突出工作的重要性，能夠體現出任務的品位和意義。沒有為這些任務賦予這些品位和意義，員工們只會機械地完成它，而不會富於創造性並盡力改進工作，或者不能對意外做出積極的反應。因此，尊重和自我價值的實現是創造積極而又高效率員工的關鍵。
我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞彙表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方——客戶、員工和股東。”讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來並獲得成功的核心。
企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須願意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工願意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。
在一個充滿改革精神的企業裡，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。授權與改革是相輔相成，互相促進的。
在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最後成為公司快速成長的動力和依靠。
革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。
美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關係和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。
“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正涵義是什麼？為什麼我們可以依賴於員工自己去做改革，就是因為員工具有能力。如果深究下去，我們可以發現，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀。也許我這樣劃分本身並沒有什麼科學性，但是可以表達我想要表達的思想，員工所具有的能力，構建了組織的資源、程序和價值觀。
員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關係、聯結家庭和社會關係的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。
所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環境中不斷釋放自己的經驗和知識，同時他們也在工作環境中不斷學習新的技能和知識，這樣不斷的交流和學習，讓員工更加適應工作環境，從而創造出更大的績效。
當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術、產品設計、信息、資金，等等）轉移到具有更高價值的產品和服務中去的時候，企業就創造了價值。員工們完成這些轉移時所進行的互動、協調、交流和決策的模式就是程序。很多人會認為程序是一種規定，是工作的流程，但是我更願意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。
在這個意義上，程序應該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關鍵就是，如何把投入的資源轉換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創造更高價值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們瞭解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什麼，同時如何讓自己的行為和組織的任務協調一致。
價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據以做出優先選擇的標準，他們根據價值觀來判斷什麼是可行的選擇，什麼是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。當企業本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據企業的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業的道德方向和價值判斷。
所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發展。在任何一個業務的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因於它的人力資源。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰，進而獲得更有競爭力的人力資源。
04 人先於利潤
如何調動員工的積極性、創造力和對顧客的優質服務，取決於以什麼方式進行領導，人本的管理最好的註解就是：用愛來經營。
在商業經營中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和虧（loss），但是玫琳凱化妝品公司總經理玫琳凱卻說：在我們這裡，“P”和“L”指的卻是人（people）和愛（love）。玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業文化主線是，對人的照顧和關心。因為重視人的因素，體現在對經營者的無微不至的關懷，經營者也能夠為了公司的利益而竭盡全力。在公司創業100年的歷史中，沒有發生過行業性的大爭端，在營業額、盈利、生產、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業內部的干擾，業務蒸蒸日上，競爭優勢地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。
真正懂得經營的人，才真正懂得做領導人，這樣說也並不過分。哈羅德•孔茨、海因茨•韋裡克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能，即：①有效地並以負責的態度運用權力的能力；②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。這四種綜合的領導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發人。
任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。領導的管理職能的定義，是指影響人們為組織或群體目標做出貢獻的過程。具體而言，領導工作就是要讓不同個性和品性的個人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發揮出群體合作的影響力，以實現組織或群體的目標。這樣看來，領導實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情願地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮鬥的過程。
許多著名的公司現在已經意識到這一要求，目前正在積極地探討。3M就是個很好的例子。很久以來就因為開發和銷售產品的創新精神而受到廣泛注意的3M公司，最近制定了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力資源的管理體制建立在它的戰略性發展計劃上——可能這是一個最具有雄心的創新精神，並能確保它在將來有能力繼續創新。這個計劃的實質，就是在生產部和人力資源部之間的傳統關係可能會被一種新的共同合作與領導關係所替代。企業文化的根本改變有可能在整個企業中改變管理者的思維方式，並使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領導能力的人力資源戰略，這也是企業發展的一個重要機遇。
總的來說，有一點很清楚：高層次的戰略性管理不需要也不應該侷限在傳統意義上所關心的問題上，諸如利潤。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這種體系下，人才能夠真正發揮才能。創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。可行的途徑就是：提升使命感，增加組織的價值，形成企業的凝聚力 。這就要求企業的領導，不能只顧利潤，而應該強化使命感和對員工的激勵。
05 控制只能來自個人
企業的控制到底以什麼為依據？對公司的忠誠的最終體現在哪裡？控制如果不能激發員工們的積極性，它實質上就失去了意義。事實上，這已經不是一個強調控制的時代，我們更應該留意到，在企業界愈來愈被更多人接受的觀念：“將員工變成一個老闆。”
湯姆•彼得斯建議老闆們將做簡歷作為他們的私人管理“控制”策略，以取代當前的目標管理模式，也許還可以取代傳統的僱員評價過程。湯姆•彼得斯設想老闆應每三個月有一次與僱員坐在一起查看最新的簡歷，並共同設想在下一個季度裡可以做到簡歷中的計劃。湯姆•彼得斯甚至設想公開做這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎麼樣？這樣，每一個人都會又一次成為贏家。員工們被鼓勵去尋找那些有助於提高他們職業生存能力的工具或任務，力爭保住他們在企業中的位置。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。
我自己非常欣賞電信公司MCI。MCI的工作模式是這樣的：你來工作的時候，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作，去發現究竟怎樣可以實現增值。你的做法是通過創造計劃，找到內部“顧客”，接下來你就可以靠你自己往前發展了。《哈佛商業評論》上一篇關於貝爾實驗室的詳盡報道中對這種“儘管去做”的態度表示支持。
我們承認，在沒有任何指導的情況下，將會產生一種混亂狀態，並且對形成共同的奮鬥目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，真正的控制，只能是來自於員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。
約翰•斯卡利用“樂團指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機公司創造一種授權文化的努力。在我們看來，約翰•斯卡利所賦予樂團指揮的特徵與我們所講的控制在於個人而非領導的觀念相類似。約翰•斯卡利的觀點是：
樂團指揮是激發創造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發藝術家的創造靈感，有時他會給予指導，因為他知道創作是一個學習過程——他必須保證舞臺和佈置應有助於發揮——在蘋果，我們領導著一個藝術家團體……
傳統的觀念認為管理和創造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定；相反，創造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統。蘋果的指揮家們致力於消除各種障礙，並保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應允許藝術家們盡情發揮，而不必關心體制問題。
員工是每個企業中富有活力、賦予企業生機的因素。在競爭的經濟環境中，員工的素質和工作狀況決定著企業的成敗，甚至決定著企業的生存，因為員工的素質和工作能力是一個企業在一個競爭的經濟中唯一能夠擁有的有效優勢。這是因為，企業中秩序、結構、動機和領導的根本問題必須在員工的管理中予以解決。員工是企業的基本資源，並且是企業最稀有的資源。正如德魯克所言，在大多數企業中，員工是最昂貴的資源——並且是折舊最快、最需要補充的資源。
然而，對於員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業需要給員工一個自我發展的機會，不是用控制的手段而是用激發的力量。企業需要一個機構，這個機構的職能和職責僅取決於一件事情：員工發展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權力，但是，管理機構的性質、職能和職責則是根據任務來決定，而不是通過權力來決定，控制應該來自於員工自身而非權力。（本文完）
注：本文節選自《冬天的作為：企業如何逆境增長》
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