胡老師在輔導企業遇到一些企業老闆問我：

如何解決企業執行力差的問題？

為什麼策略雷同，績效大給相同？

為什麼擁有龐大的人員隊伍，在執行中顯得如此的蒼白？

為什麼激勵大會，員工聽聽感動，想想激動，回去不動？

為什麼總是議而不決，決而不行，行而無果呢？

為什麼？.....究其根源是企業的執行力問題！

文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!

今天，就讓胡老師認真談一談執行力問題，這恐怕是很多企業的通病!

什麼是執行力？

執行力：就是各級組織將戰略付諸實施的能力，反映戰略方案和績效目標的貫徹程度。

對個人來說：就是辦事能力

對團隊來說：就是戰鬥力

對公司來說：就是經營能力

執行力其實一個大概念，包括組織執行力和員工執行力兩個層面。

在以往的企業諮詢服務過程中，我發現很多老闆講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是強調個體執行力不好。

實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略和績效目標落地實施能力，直接決定了這個企業戰略和績效目標的實現程度。

沒有強大的組織執行力，我想個體執行力也不怎麼樣。

商界大佬們談執行力：

馬雲：一流的想法，三流的執行力；三流的想法，一流的執行力，我寧願選擇後者而不是前者。沒有執行力，一流的想法也是空談；

柳傳志：執行力就是要用好會執行的人。

韋爾奇：執行力最關鍵的是消滅阻礙執行的官僚文化.

執行力的誤區有哪些？

在公司經營中，經常出現以下執行力的誤區：

公司的戰略，決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。

如何提高組織執行力？

2、指明可行的方法

高層管理者較員工擁有更全面的視野及大盤考慮，但不熟悉實際的操作。

員工沒有高層管理者站的高看得遠，但是實際操作的人。

因此，在制定方法之前，老闆，管理者與員工需要進行有效的溝通、推演，確保制定一個可行的方法。

3、流程合理

在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：

• （1）外行管內行；
• （2）責權利不對等。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

那有沒有一種跟適合中小民營企業的方法？

有！OP合夥人模式

這是讓公司的核心骨幹人才掏錢參與經營，卻不佔公司股權的一種激勵模式。採用的是增量分配的分配模式，員工必須努力做大增量，才能得到好的分享，而且不影響企業主的即得利益。

在該模式下：

1、員工既出錢更要出力。

2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。

3、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。

4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。

6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。

7、合夥人將管理者轉變為經營者。

8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

10、合夥人將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！

在該模式下，合夥金測算是落地的關鍵，那如果測算合合金呢？

1、確定基值標的

稅後淨利潤、營業利潤、毛利潤、增利

2、預算增量值

贈量值=預算值-基值

3、提取增量分享比例

通常為30%-50%

4、定位投資分紅率

測算通常為80%-150%

值得注意的是，當下的合夥人模式，已經大大的滿足了國內95%的老闆想做頂層設計的需求。而且合夥人作用也不斷擴大，已經有超越股權作用之勢。而且無論從加入、退出、裡面的操作也是相當的靈活方便。

5、考核有效

考核有效要做到三點：

• 一是考核要真正發揮導向作用；
• 二是避免人為因素干擾；
• 三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。

1. 公司自身薪酬制度

如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。

最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任意的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。

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如何設計富有激勵性的薪酬機制？

推薦採用KSF薪酬激勵模式（以企業最常見的銷售崗位為例）

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指標

2）高毛利產品銷售指標

3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標

4）新市場開發銷售指標

5）客戶服務滿意度指標

6）客戶投訴率或數量指標

7）客戶開發或服務成本指標

8）客戶有效服務數量指標

9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為平衡點，超過這個平衡點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

等級KSF薪酬體系。

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF的設計思維：

加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案

平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同

KSF的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

舉個例子，某門店店長KSF工資模板：

營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元。

利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF著眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

本文講述的KSF薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。

曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；

現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！