第八、 體系架構的選擇：SDC的設計與實踐
1、SCC是HR配置作戰資源的後臺
①SSC不止共享這麼簡單
SSC中共享是形式，集成是手段，價值場景交付是目的，成本和服務效率是檢驗標準。
②SSC適用於什麼樣的組織
企業在正式導入SSC時，不可盲目追隨潮流，而應慎重分析組織規模、組織特徵和相關人力資源實踐是否適宜構建SSC。還需做好充足的準備去迎接未來的挑戰
③高價值與高風險同在：如何搭建SSC?
首先，需要思考企業是否適合建立SSC。其次，需要有一個準確的核心價值定位。
④搭建SSC離不開強大的技術支持，包括IT技術的提升、SSC的內容設計、交付模型的設計三個方面。
2.SDC的勝任基因：以服務為本，用數據說話
3.騰訊從SSC到SDC的立體式升級
①騰訊SDC自下而上的發展過程
②SDC與SSC的區別
③騰訊SDC藍圖的勾畫
騰訊SDC基於需求開創了一種創新工作模式-HR交付供應鏈，將SDC產品設計與實施過程分成三階段目標。
④從用戶需求出發，交付超預期的服務
優質的服務得益於系統的搭建，在系統搭建之前需要對人力資源業務流程進行梳理，同時充分貫徹落實用戶屬性。
⑤用做產品的思維做HR，走進騰訊的“產品化HR”
4.BAT的大數據人力資源管理
①大數據時代的降臨
現在的社會高速發展、科技發達、信息流通，與之相伴的是信息爆炸產生的海量數據，我們稱為大數據時代的降臨。
②HR如何借大數據這股東風
(1) SSC與大數據大數據在人力資源管理領域的應用主要體現在對人才的分析上，即和人有關的所有方面，如薪酬、績效、員工離職率等。
(2) HR從業者與大數據人力資源從業者如何用大數據思維、方法武裝自己，實現用數據說話，為業務提供有科學依據的決策支持，如組織活力分析、人力資源價值計量、人才潛能評價等，當HR遇上大數據，應循序漸進地自我提升量化思維能力。
③百度： e-HR+3．O走向卓越的時代
(1)人力資源信息化建設之路
(2)百度SDC大數據的創新實踐：“才報”系統：
百度SDC作為HR服務的總端口，彙集了海量數據。2014年，百度在SDC的HR信息管理部成立人力資源大數據實驗室，聯合外部諮詢機構，嘗試搭建數據化、智能化的“才報”系統，通過函數、建模等方式讓HR掌握的數據更有價值、更有意義，為業務決策提供令人信服的真憑實據。
(3)“才報”系統的實踐應用
在“才報”系統中，對人員發展和組織運行至關重要的分析數據（如人才齊備率、離職率等）都設有“警戒線”，系統會通過紅燈警告）、黃燈（提醒）等直觀的形式，告訴用戶當前組織和個人存在問題。
②阿里巴巴：掘金大數據，在人力資源管理上創造價值
(1)“阿里最掙錢的是數據”
隨著信息技術的發展，在全球的各個角落每分每秒都產生海量數據，。這些數據猶如一座巨大的金礦，蘊藏著未知的價值。如果不對其進行開採，龐大的礦山只不過是一座外表普通的山。一且意識到裡面潛在的巨大價值，通過得當的方法對其進行深入挖掘，你將收穫巨大的利益。
(2)阿里的大數據在人力資源管理領域的實踐
大數據分析在人力資源管理選、育、用、留、出各個模塊都發揮著巨大作用，阿里的績效考核制度從年底考核調整為秋季考核就是基於大數據分析做出的決定。
③騰訊SDC:從信息化到大數據人力資源管理
(1)從信息化到大數據人力資源管理的演進歷程
(2)人力資源大數據基礎設施的搭建
騰訊人力資源管理的數據包括結果數據、過程數據、行為數據和心理數據。結果數據是信息化人力資源階段，e-HR系統產生的招聘、培訓、績效、薪酬和員工關係等職能模塊的統計數據。過程數據是各個信息系統的用戶操作日誌以及操作軌跡。行為數據是關於員工行為和行為發生時環境的觀察報告。每個員工每分每秒都在產生行為數據，數據量大，是真正意義上的大數據。因為行為數據不限於人力資源職能模塊，收集數據時邊界超越了e-HR系統，而且行為數據涉及員工隱私，所以收集行為數據有很大的難度。心理數據是指員工的情緒心情、性格傾向、行為動機等分析觀察和測評類數據。
(3)大數據人才的演進
騰訊SDC根據業務需求，自下而上建立了信息建設中心、系統開發中心等，形成了部門內的產品閉環。騰訊SDC的人力資源大數據團隊的人才講究跨界，他們擁有人力資源、管理諮詢、人力資源信息化、數據庫、系統開發等領域的一項或多項技能、知識、經驗。
(4)大數據人力資源實踐的探索
力資源管理者從數據和事實分析中獲取價值，為企業提供前瞻性的業務洞察，降低企業用工成本，通過人才地圖發掘人才戰略信息等。這些實踐有助於企業績效提升，使企業獲得持續競爭優勢。騰訊緊扣戰略進行了一系列大數據人力資源實踐。
第九、 中國企業推行HR三支柱變革的挑戰
1、HR三支柱實踐過程中的困境
①HR三支柱未達預期
②HR三支柱的定位與四角色不匹配
2.升級與重構
①HR三支柱的升級
（1）SSC的升級：從SSC升級為SDC，從SSC升級為SDC，離不開四個方面的升級工作。
(2) COE的升級：建立“能上能下，能左能右”的機制
②HR三支柱的重構
(1)四支柱模式：建立整合變革中心
針對HR三支柱的定位與四角色不匹配，以及COE由於與HRBP沒有明確的彙報關係，使其制定的政策制度在業務部門難以落地的問題，彭劍鋒教授提出在現有的HR三支柱模式的基礎上增加整合變革中心(Integrated Change Center，ICC)，從而形成四支柱模式。
(2)雙支柱模式：聚合COE和SDC
中國企業HR三支柱是強聯繫的HR三支柱模式，這使得HR三支柱之間能夠以更低的成本實現更復雜資源的流動，強化了聯繫，但也會出現決策短視、不靈活等問題。
第十、 HR三支柱與人力資源管理新趨勢
HR三支柱的升級僅是人力資源組織結構的升級，結構升級本身不能解決所有人力資源管理問題。只有引發人力資源管理的整體升級，包括人力資源管理技術的升級、人力資源管理者自身理念的升級與能力的發展，人力資源管理才能適應未來環境、科技的變化，為組織更好地創造價值。
1、大企業平臺+小公司精神的自組織設計
組織設計包含以下三種情況：一是新建的企業需要進行組織結構設計；二是原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有企業組織結構需重新評價和設計；三是組織結構需行局部調整和完善。
2、發揮大數據人力資源管理平臺的分析和預測價值
總的來看，大數據時代的到來使得人力資源管理“基於數據、用數據說話”成為可能，人力資源價值計量管理成為提升人力資源管理效能的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通積累、集聚的巨量大數據為人力資源管理的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據。人力資源管理可以更定製化、個性化地服務員工，基於數據輔助管理者決策，為組織打贏的人才攻防戰提供動能。
3.灰度領導力駕馭質變時代的複雜性
“灰度”的本義是指在黑與白之間平滑過渡的一種方式方法。組織在轉型發展階段往往會面臨環境的多元化、複雜性以及不確定性。這樣的質變時代要求領導者具備包容、妥協、平衡以及總體掌控的能力素質。在人力資源領域，HR三支柱模式的興起在組織內部形成三套不同的班子，三個支柱有各自的價值訴求，而在內部客戶眼中僅有一個HR，所以三個支柱的領導者最終要達成共識。這就要求HR三支柱的領導者具備灰度領導力，學會使用“變焦鏡”法則。
4、人才客戶化導向凸顯人力資本價值
市場競爭環境的變化對人力資源管理提出更高的要求，組織內部人力資本價值凸顯，因此，基於人才客戶化的導向，關注人才需求、讓員工更多參與人力資源產品與服務設計過程，是新的時代條件下人力資源發展的趨勢之一。
實踐中，人才客戶化導向體現在以下兩個方面。
5.人力資源跨界新職業的誕生
在強調客戶需求和人力資本價值的思維導向下，組織內部HR的價值創造依託於人才的跨界組合，新的職業應運而生。HR主給人力資源管理帶來的一個啟示是，未來人力資源管理領域會產生三個重要的職業，第一是人力資源總架構師，第二是人源產品經理，第三是人力資源大客戶經理。
①人力資源總架構師
②人力資源產品經理
人力資源產品經理將重心從優化日常工作轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品。
③人力資源大客戶經理
6、人才價值共創共享
在共生共享時代背景下，組織追求相關利益者的價值平衡，實現風險共擔、利益共享。當人力資本優勢凸顯、人才價值受到重視時，組織不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，實現超值人才共享。在一個產業生態中，組織提供一個平臺，人才可以自主經營，圍繞客戶創造價值，並參與價值分享過程。在利益的這張“餅”上，大家不再是零和博弈的關係，而是共創共享的關係。
①人才價值共創
在企業內部實現人才價值共創，必須充分調動每個人的積極性。使企業內部的每個人實現價值最大化，最終才能實現企業價值最大化，而在企業價值最大化的同時也要實現員工利益最化。成功的企業有一個共同的特點，就是與員工共同創造、共同分享。
②人才價值共享
開放的人力資本生態共享意味著，無論是組織與人還是組織與組織，都將實現連接，推動人力資源服務更加容易獲取、更加靈活。未來組織內外將湧現大量的跨界合作，不同主體之間的界限日益模糊，最終實現價值的共同創造。
在企業經營實踐中的變革與管理創新，儘管企業間以不同稱謂、不同方式和不同程度對新合夥人機制進行探索，但它們具有一些共性：
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