第八、 体系架构的选择：SDC的设计与实践
1、SCC是HR配置作战资源的后台
①SSC不止共享这么简单
SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准。
②SSC适用于什么样的组织
企业在正式导入SSC时，不可盲目追随潮流，而应慎重分析组织规模、组织特征和相关人力资源实践是否适宜构建SSC。还需做好充足的准备去迎接未来的挑战
③高价值与高风险同在：如何搭建SSC?
首先，需要思考企业是否适合建立SSC。其次，需要有一个准确的核心价值定位。
④搭建SSC离不开强大的技术支持，包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计三个方面。
2.SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话
3.腾讯从SSC到SDC的立体式升级
①腾讯SDC自下而上的发展过程
②SDC与SSC的区别
③腾讯SDC蓝图的勾画
腾讯SDC基于需求开创了一种创新工作模式-HR交付供应链，将SDC产品设计与实施过程分成三阶段目标。
④从用户需求出发，交付超预期的服务
优质的服务得益于系统的搭建，在系统搭建之前需要对人力资源业务流程进行梳理，同时充分贯彻落实用户属性。
⑤用做产品的思维做HR，走进腾讯的“产品化HR”
4.BAT的大数据人力资源管理
①大数据时代的降临
现在的社会高速发展、科技发达、信息流通，与之相伴的是信息爆炸产生的海量数据，我们称为大数据时代的降临。
②HR如何借大数据这股东风
(1) SSC与大数据大数据在人力资源管理领域的应用主要体现在对人才的分析上，即和人有关的所有方面，如薪酬、绩效、员工离职率等。
(2) HR从业者与大数据人力资源从业者如何用大数据思维、方法武装自己，实现用数据说话，为业务提供有科学依据的决策支持，如组织活力分析、人力资源价值计量、人才潜能评价等，当HR遇上大数据，应循序渐进地自我提升量化思维能力。
③百度： e-HR+3．O走向卓越的时代
(1)人力资源信息化建设之路
(2)百度SDC大数据的创新实践：“才报”系统：
百度SDC作为HR服务的总端口，汇集了海量数据。2014年，百度在SDC的HR信息管理部成立人力资源大数据实验室，联合外部咨询机构，尝试搭建数据化、智能化的“才报”系统，通过函数、建模等方式让HR掌握的数据更有价值、更有意义，为业务决策提供令人信服的真凭实据。
(3)“才报”系统的实践应用
在“才报”系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯警告）、黄灯（提醒）等直观的形式，告诉用户当前组织和个人存在问题。
②阿里巴巴：掘金大数据，在人力资源管理上创造价值
(1)“阿里最挣钱的是数据”
随着信息技术的发展，在全球的各个角落每分每秒都产生海量数据，。这些数据犹如一座巨大的金矿，蕴藏着未知的价值。如果不对其进行开采，庞大的矿山只不过是一座外表普通的山。一且意识到里面潜在的巨大价值，通过得当的方法对其进行深入挖掘，你将收获巨大的利益。
(2)阿里的大数据在人力资源管理领域的实践
大数据分析在人力资源管理选、育、用、留、出各个模块都发挥着巨大作用，阿里的绩效考核制度从年底考核调整为秋季考核就是基于大数据分析做出的决定。
③腾讯SDC:从信息化到大数据人力资源管理
(1)从信息化到大数据人力资源管理的演进历程
(2)人力资源大数据基础设施的搭建
腾讯人力资源管理的数据包括结果数据、过程数据、行为数据和心理数据。结果数据是信息化人力资源阶段，e-HR系统产生的招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据。过程数据是各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹。行为数据是关于员工行为和行为发生时环境的观察报告。每个员工每分每秒都在产生行为数据，数据量大，是真正意义上的大数据。因为行为数据不限于人力资源职能模块，收集数据时边界超越了e-HR系统，而且行为数据涉及员工隐私，所以收集行为数据有很大的难度。心理数据是指员工的情绪心情、性格倾向、行为动机等分析观察和测评类数据。
(3)大数据人才的演进
腾讯SDC根据业务需求，自下而上建立了信息建设中心、系统开发中心等，形成了部门内的产品闭环。腾讯SDC的人力资源大数据团队的人才讲究跨界，他们拥有人力资源、管理咨询、人力资源信息化、数据库、系统开发等领域的一项或多项技能、知识、经验。
(4)大数据人力资源实践的探索
力资源管理者从数据和事实分析中获取价值，为企业提供前瞻性的业务洞察，降低企业用工成本，通过人才地图发掘人才战略信息等。这些实践有助于企业绩效提升，使企业获得持续竞争优势。腾讯紧扣战略进行了一系列大数据人力资源实践。
第九、 中国企业推行HR三支柱变革的挑战
1、HR三支柱实践过程中的困境
①HR三支柱未达预期
②HR三支柱的定位与四角色不匹配
2.升级与重构
①HR三支柱的升级
（1）SSC的升级：从SSC升级为SDC，从SSC升级为SDC，离不开四个方面的升级工作。
(2) COE的升级：建立“能上能下，能左能右”的机制
②HR三支柱的重构
(1)四支柱模式：建立整合变革中心
针对HR三支柱的定位与四角色不匹配，以及COE由于与HRBP没有明确的汇报关系，使其制定的政策制度在业务部门难以落地的问题，彭剑锋教授提出在现有的HR三支柱模式的基础上增加整合变革中心(Integrated Change Center，ICC)，从而形成四支柱模式。
(2)双支柱模式：聚合COE和SDC
中国企业HR三支柱是强联系的HR三支柱模式，这使得HR三支柱之间能够以更低的成本实现更复杂资源的流动，强化了联系，但也会出现决策短视、不灵活等问题。
第十、 HR三支柱与人力资源管理新趋势
HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，结构升级本身不能解决所有人力资源管理问题。只有引发人力资源管理的整体升级，包括人力资源管理技术的升级、人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变化，为组织更好地创造价值。
1、大企业平台+小公司精神的自组织设计
组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计；三是组织结构需行局部调整和完善。
2、发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
总的来看，大数据时代的到来使得人力资源管理“基于数据、用数据说话”成为可能，人力资源价值计量管理成为提升人力资源管理效能的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通积累、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据。人力资源管理可以更定制化、个性化地服务员工，基于数据辅助管理者决策，为组织打赢的人才攻防战提供动能。
3.灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
“灰度”的本义是指在黑与白之间平滑过渡的一种方式方法。组织在转型发展阶段往往会面临环境的多元化、复杂性以及不确定性。这样的质变时代要求领导者具备包容、妥协、平衡以及总体掌控的能力素质。在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则。
4、人才客户化导向凸显人力资本价值
市场竞争环境的变化对人力资源管理提出更高的要求，组织内部人力资本价值凸显，因此，基于人才客户化的导向，关注人才需求、让员工更多参与人力资源产品与服务设计过程，是新的时代条件下人力资源发展的趋势之一。
实践中，人才客户化导向体现在以下两个方面。
5.人力资源跨界新职业的诞生
在强调客户需求和人力资本价值的思维导向下，组织内部HR的价值创造依托于人才的跨界组合，新的职业应运而生。HR主给人力资源管理带来的一个启示是，未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人源产品经理，第三是人力资源大客户经理。
①人力资源总架构师
②人力资源产品经理
人力资源产品经理将重心从优化日常工作转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品。
③人力资源大客户经理
6、人才价值共创共享
在共生共享时代背景下，组织追求相关利益者的价值平衡，实现风险共担、利益共享。当人力资本优势凸显、人才价值受到重视时，组织不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，实现超值人才共享。在一个产业生态中，组织提供一个平台，人才可以自主经营，围绕客户创造价值，并参与价值分享过程。在利益的这张“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。
①人才价值共创
在企业内部实现人才价值共创，必须充分调动每个人的积极性。使企业内部的每个人实现价值最大化，最终才能实现企业价值最大化，而在企业价值最大化的同时也要实现员工利益最化。成功的企业有一个共同的特点，就是与员工共同创造、共同分享。
②人才价值共享
开放的人力资本生态共享意味着，无论是组织与人还是组织与组织，都将实现连接，推动人力资源服务更加容易获取、更加灵活。未来组织内外将涌现大量的跨界合作，不同主体之间的界限日益模糊，最终实现价值的共同创造。
在企业经营实践中的变革与管理创新，尽管企业间以不同称谓、不同方式和不同程度对新合伙人机制进行探索，但它们具有一些共性：
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